毛继业：ERP实施中的若干管理问题研究

　　ERP的问题，首先离不开管理，本文专家和大家分享在中国实施ERP特定的挑战和机遇；然后是ERP实施过程中的常见管理问题。希望给大家一些别人走过的路、看到的一些共同的经验。

　　管理的本质，什么是管理有各种各样的讲法，我想可能有三个主要要素，很多人讲管理一个企业家最主要的素质是什么？可能很多人上来讲眼光。想想我们看到的国内、国外的企业，特别是亚洲华人圈子里面很多大的企业，包括我们讲联想、神州数码、TCL，每个这样的企业背后都有一个有眼界的人物，强调个人魅力，什么是领导？领导力？是一种看不到、摸不着的东西，讲悟性的东西，很多人把它看作艺术。还有人把它看作工艺、手艺，包括经验的积累，做过一个项目，参与过ERP实施，部门里以前有一个在其他单位实施过ERP模块的，现在可以给你做很多贡献。顾问可以帮你做一些流程改造、管理咨询，在做销售的时候我接触过售前顾问，能够上来跟领导讲管理、咨询是怎么样，讲行业的趋势，政策什么变化，讲到最后所有领导站起来鼓掌，觉得他实施顾问比他这个行业业务理解还好，当然资源是有了，这里有很多是一个、两个、三个项目积累起来的经验。把管理看成一种手艺，以日本为代表，我觉得华人圈子里比较强调这些东西。

　　我自己没有去丰田看过流水线，有案例讲过，他们80年代就搞这个东西，这边流水线，这边货到来，椅子到来，配置的颜色、流水线的车子、一步一步的安装、准时制，这边供应商把椅子搬下来，按照流水线车的顺序装上去，看板、流程管理，一系列以日本这样的企业为代表，通过一个集体讲持续的过程改进，实际上把感觉当成一个工艺来不断磨合改进。今天我们看到的是像是制造业里面造汽车、造数码产品，日本的企业，包括组装笔记本电脑，东芝的笔记本电脑装配线我看过，过程不断改进，包括理念，每一个流程改进、过程改进的目标就是一个新的进展，新的流程改进的创新，马上达到了进一步改进的目标，持续改进贯穿在管理理念中，有人把他当成手艺。

　　第三，可以把管理当成科学。ERP最有名的，也是进来比较早的ICP是从德国来的，可能不是一个偶然的原因。还有用科学的方法进行定量分析，这也是我们通常在华人中比较缺的定量分析，把管理当成科学，管理要有数据才能做决策，要有系统、要有信息化，这能够解释从Telar开始做研究管理，分解装卸工、装煤的动作来分解管理优化过程。

　　怎么解释美国在信息化、IT上面的投资超过全球总和?根深蒂固还是强调管理科学，管理有数据才能做决定，管理是一个科学的过程。这里我们看到的不只是管理层面，举个例子，我原来在国外念书的时候，在加拿大有一段时间住在一个医生家里，在日常生活中也是一个定性的概念，厨房里的餐具有量液体的大小餐具，有天平、称重量的，还有勺子，各种各样的器具，量化是贯穿在所有人的日常生活中的。在传播上有一个好的菜单、领班、好的蛋糕怎么烤做，可以把菜单放到互联网上去，调料很容易量化，可以传播复制，我们中餐要有多少年的师傅带徒弟的学习，最后成为八级厨师有一个很漫长的过程。

　　管理不能单独说只有一样，或者哪个风格就一定好。我们刚才讲了一个例子，看房东的餐具可以看出生活中的定量、定性分析。中餐好吃还是西餐好吃？中餐都是少许几钱，最后很多人认为中餐比西餐好吃。我在料理负责接待外宾工作，我觉得招待外宾最容易的带到中餐馆去，各个菜他们都觉得好吃。管理哪样都不可以少，我个人感觉，由于文化的原因，我们从主流是农业社会向工业社会过渡，更多的时候我们缺乏精细化管理。

　　后面讲的ERP可能在帮助我们做精细化管理的时候，帮助我们实现精细化管理能够发挥一些作用。我们教书、上课喜欢用模型，我这里放一个2×2的模型，这里主要讲系统，企业可能有现成的系统，可能是信息孤岛，可能是基于零散的PCT，或者没有太多信息化的东西，如果我们现在讲系统，可能有，也可能没有，也可能有一些孤岛，由过去若干年积累下来的信息化系统。也可能用新的系统，ERP也好、信息化也好。管理流程上，过去是粗放式经营的，也是随着我们的学习积累，随着工艺改进，可能有一些新流程了。在各企业中，我们讲ERP很多人很关心，ERP一种是神话，一种是妖魔化。在企业里，大家非常关心我这个企业要不要上ERP，能帮助我解决什么问题。很多企业实施了ERP，我们看到比较多的，大家通常讲的ERP比较厉害的。我们上了新系统，但由于种种原因，或者由于盘根错节体制的原因，或者是因为我们领导ERP理念不足，上了新系统，流程还是旧流程，没有一个流程再造的过程，这里面多数看到了失败。我想理想的情况是这样的，各种各样的讲法，有没有成功的？问那些实施顾问厂商，厂商会说成功的非常多，顾问要去问真正的用户，可能有的不一定讲真话，这里面有成功的，厂商、顾问通常会讲，都是先从流程再造做起，从做关键指标、从KPI开始改起来，接下来讲目的明确对实施ERP的明确，我们希望是这样的。但真正企业有条件做到这样的还是少数。

　　还有一种是比较无效的管理，由于竞争压力、环境变化、客户要求，我们流程上已经有调整了，但是我们的系统随时处于崩溃边缘。我们通常是看这个企业在哪里，我个人感觉，如果在深层想这个模型背后给我们的启示，我个人解读ERP并不适合所有企业，有没有能力做新流程再造，运用到行业最佳实践，管理成熟度到没到那里头?我没有时间举例子，很多企业用起来最终软件并不匹配企业的现状，用了一段时间并没有真正执行。在制造业中，我们自己看到的真正能够运用ERP，能够给车间完成排单、做物料，我们看到的非常少，真正用ERP、MRP也大概是做一个粗略的估算，负载均衡等等，真正完全排单这个东西很多情况下我们做不到，很多企业也想能够做到全程稳管理、当天能够管控整个集团的情况，特别是在能源、煤炭、石化这些企业，我们能够把成本控制住，后头就是利润的问题了，这个做起来目标很难实现。

　　这里面讲到流程是否匹配，我个人感觉，对我们相当一部分企业来说，可能要排到定制开发，现在很多国内厂商也在讲怎么样定制化的问题，可能在相当一段时间里，企业尽管很大，相当程度上还会依赖定制化开发的ERP，或者是传统的信息孤岛。在一部分企业里，相当一种情况是还要有一段时间用信息孤岛，还有一种情况是上ERP解决关键模块，需要上一些财务的模块，也能够解释财务ERP为什么经常是企业ERP的首选。还有一种情况是经历孤岛的过程，先上ERP模块，慢慢再真正实现ERP在企业中的整合和集成化，这也是有一个过程的。

　　ERP的问题，首先离不开管理，本文专家和大家分享在中国实施ERP特定的挑战和机遇；然后是ERP实施过程中的常见管理问题。希望给大家一些别人走过的路、看到的一些共同的经验。

　　给大家一些国外的数据，我本人回国时间比较短，在国外的经验多一些。ERP实施主要的经历在哪里呢？这是北美的数据，大约43%投在了流程再造，硬件软件大概也就四分之一的成本在里面，数据转换是我们通常ERP实施中低估的一个环节，这里面我们可以看到，买的成本通常比ERP软件要贵，只不过企业不计算，做系统实施的时候不计算内部人力成本，培训与变革管理，上了新环节，上了新流程，中间相配套的管理流程、培训手册谁来写、谁来推？这两个加起来在整个ERP实施里头也说明了一定问题。假如我们的行业流程离行业最佳实践还差一块，可想而知我们的挑战有多大？在系统实施过程中所需要投入的比例是多少。这里面也讲一下个人跟行业打交道的观察和体会。整个企业还是在整个国民经济高速发展，面临很多机会，在高速成长的时候，没有到达像日本那样的情况，在这种情况下，有压力做经济管理，这种情况下，ERP的目的会很明确，到了这种情况，交付期由10周改成3周及必须要做流程再造。这个时候，你对信息化的需求一定会高了，如果企业已经开始了，领导要开始做平衡计分的时候，信息部要上ERP，基于信息需求在里面，领导一定会重视，一定会派最好的人，后面的问题就会容易很多。

　　但是，这里面我们有很多机会，一个有活力的组织，必须对环境发生反映，ERP的实施，它进入到中国，它实施的时候，我们高校的老师就会带着去做实施，现在这种情况会很少出现。整个行业成熟了，大家对行业的经验更加看中了，很多企业买了软件，教我们软件就行了，一天收好几百块钱，教我们自己干就可以了，那个时候我们的整个行业不成熟，企业对自己进行实施知识的培训。现在短短几年的功夫，我们行业的应用程度有很大的进步。不要小看几年的功夫，我们ERP整个会提升很多。

　　ERP与组织的关系也是我很喜欢的管理模型。环境、战略、流程、绩效、基础，前面讲了ERP的实施顾问厂商，我们都是从关键指标开始，就是困惑周期，10周变3周，成本控制下降15%，投资回报再提升25%这样的目标，你有什么样的量化目标，要解决什么问题，你把这个给抓住了。这个领导不会不重视，绩效指标这么明确，你上什么模块，帮助我们实现、固化我们的新流程，实现从10周到3周的缩短，这样的一个经济化目标，最后通过我们的ERP来实现。

　　下面跟大家分享一下我自己做的调研。和方方面面的人我都做了交流，通常讲ERP成功的要素，很多文献都讲，让领导重视。怎么让领导重视？要目标明确。我在这里讲一个大家比较忽略的，叫关键用户。我主要做的是带着博士生去做一些访谈，谁是关键用户？我想是业务人员，是业务组里面的各个部门的业务骨干。业务骨干为什么重要？关键用户实际是实施顾问和企业之间的最终桥梁，实施顾问行业经验、软件经验、流程经验、行业最佳实践很大一块通过关键用户转换到我们的系统里面去。关键用户还起到非常重要的作用，它代表企业，这些顾问通常会站在一个自我的流程。标准流程是什么样的？标准流程都不一样，实施顾问的任务是尽快按时完成任务，把把款收回，跟我们企业的目标还不完全一样，关键这里面需要据理力争，能够理解软件需求，并反映出本企业的业务。

　　关键用户是实施知识管理的工具，通过管理用户我们把ERP的知识技能传递给终端用户，部门业务骨干主要是在终端用户之间的桥梁。关键用户所起的主要作用是知识传递，培训，把这些知识转换给终端客户。不是简单的学习，而是去试，这里面有一个增值过程，这才是一个好的关键用户。

　　关键用户还是一个企业上下级，跟部门领导、跟企业更高层的桥梁。很多决策自己没办法做，自己跟部门经理去讨论，通常随便有点规模的企业，部门经理部可能百分之百参与项目，部门经理下面的业务骨干起着非常重要的作用。实施顾问也希望用业务知识强、能够拍板、不能拍板能够找其他人拍板的一个关键用户。

　　跟领导相比，我们后来讲，领导重视的重要性，跟领导相比它还不是最重要的，但却是关系到每个部门内部、关系到ERP实际的应用效果。比如你是采购部、人力资源部，对ERP功能的理解，对ERP配置的理解，实际影响到整个部门的应用情况。

　　基于这样一些情况，我们做了这样一个研究。研究结果我从这几个方面讲，ERP通过参与用户、项目实施可以学到什么东西？一是ERP的理念，什么是ERP，怎么样帮助企业，这是最重要的知识。我们通常做培训会把它局限在操作软件层面，这其实是相对次要的一方面。学习结果上，通常会学习ERP理念和技能。学习方式上，一是通过和实施顾问打交道，从实施顾问向我们这边转移。还有就是向他们内部实施团队内部去学习不同模块、不同部门之间的业务流程。有一些非正式的学习。

　　影响学习的哪些因素？有领导重视、有顾问的水平，能不能把积极性调动起来，还有关键用户自身的素质，分这几方面我讲一下，最后看一下有什么结果。

　　刚才讲到了，其实最重要的学习是知识转移，ERP理念是最关键的一块。从实施顾问向企业的转移、转移过渡就是最重要的。要真正接受ERP理念这个东西真的是挺重要的，让终端用户接受这些理念，关键用户在这里起了非常重要的作用。

　　关键用户来了通常是做操作层面的培训，参与测试，一起定义业务流程，做配置，除了学习之外还要变成操作部门的大拿，将来所有的终端用户靠他解决，实施顾问走了以后，就变成了远距离支持了，关系好的话，通过电话做一些及时支持，关系不好，可能到他有其他项目，也不一定好找。很多操作层面面临的技能，简单的配置，关键顾问都要去学，尽可能深入了解。

　　ERP的问题，首先离不开管理，本文专家和大家分享在中国实施ERP特定的挑战和机遇；然后是ERP实施过程中的常见管理问题。希望给大家一些别人走过的路、看到的一些共同的经验。

　　学习主要靠从顾问来学，但顾问各种各样的性格，各种各样的表达能力，顾问给你本身的学习并不多，有的关键用户想可能也就20%，关键的学习经验从哪里来?很大一块靠自己主动努力，找材料，和实施顾问去接触，或者是其他的学习渠道。

　　关键用户在掌握ERP理念的时候，在企业里通常培训是很重要的一个环节，解决一部分工作。集中培训，很多是比较抽象、层次比较高，很多还是靠后面的努力，靠你找的关键用户，选什么人做关键用户结果大不一样。如果关键用户特别积极，除了培训那20、30、40%的支持之外，他会主动学习。培训人走了之后，他还会自己花很多时间去试，把公司各个环节的业务掌握，然后把它导入系统里面。

　　从关键用户、实施顾问角度来看，哪个观念用户主动，哪个不主动，非常容易看清楚，关键用户如果让他看什么需求，怎么做，主动的是一种情况，不主动的是一种情况，主动的会主动去问，不主动的可能一两个星期放在那里不动。这还是有非常明显的区别。

　　跟关键用户、实施顾问的交流要有课余外的活动，一起吃饭，实际也是非常好的沟通机会，学习本部门、本模块以外的知识。还有一块学习，大的模型上讲了，就是在事实团队内部，关键用户之间的学习。这里有很多流程，作为一个模块，审计、财务都涉及，部门之间怎么样配合，这里讲的是物料和项目管理的，这两个模块怎么配合?每个模块都是相关的，实施团队内部的学习，可以通过集中讨论需求，集中在一起办公，讨论各个模块，也有的在不同模块之间、关键用户相互之间的培训，还有在一起解决问题，在测试过程中发现某个数据不对，或者出现新问题怎么办，牵扯到跨部门的时候最终要一起解决问题，这也是他们学习、认识ERP理念很重要的环节。

　　ERP在实施过程中，这些关键用户全程参与，跟项目的顾问实施方在一起，这里很大一块，甚至50%都靠自己去摸索、去试。关键用户参与的活动我们就不展开了，业务流程的调研、梳理、新流程的设计、系统参数配置、单元测试，谁提需求谁也是最佳的测试人选，做一些单元测试和集中测试，关键用户通过一系列全过程参与，就变成单位、部门里头对ERP操作、配置，最熟悉、最了解的人员，知识就变成了知识管理的结点。

　　前面讲了，关键用户通过全程参与实施过程，最后他对组织ERP，会发生什么贡献，我们分三方面讲：首先他兼有培训终端用户的任务，虽然顾问会做统一培训，但培训完了就走了，但后期的东西是操作层面的，特别是操作时发生问题还要靠关键用户解决。甚至关键用户走了以后，很多用户会有不知道怎么操作的问题。实际培训过程，上线之后的培训主要靠关键用户，因为参与了需求、流程、参与了最后的测试，他是最熟悉的。

　　还有一块是顾问走了之后，上线之后的关键支持也靠用户，有些问题解决不了，靠关键用户和实施顾问联系。第三块是关键用户还肩负着知识管理、学习总结经验的过程。不光是把操作交给终端用户，还有解决问题、归纳，帮助操作用户解决疑难，举一反三。我前面也强调过，关键用户的责任心非常重要，有没有责任心，最后对用户的培训到位不到位有很大区别。

　　最后讲一下大家通常比较讲的比较多的，高层领导重视。我只是提高层领导重视不重视，对关键用户的参与也非常明确。关键用户我们去访谈时问他们，你们怎么知道领导重视不重视？这些人有些东西看得非常清楚，可以举很多例子说明领导重视不重视，实际决定了他投入不投入，他感受到ERP成功与他个人有什么关系，这些他们一下就可以感受到。领导要什么资源，是不是很快给你，有些决策不是很快拍板，很多细微的因素，关键用户能很快领会到领导对这个项目有多重视。

　　从实施方来说也喜欢，领导重视肯定能保证派出最强的关键用户，我以前读过思科的ERP实施案例，讲什么人来参加项目，做ERP实施。项目团队要关键用户的一个是各个部门不肯放的人，随随便便放给我，不想要的人给我我不要，我要的都是你这个部门不肯放的核心、骨干，或者你们部门的大拿。这里面也讲实施顾问，有时候他们会比较善于激励，让关键用户有主人翁精神，前面讲了有没有责任心、主动不主动，对整个知识转移是非常重要的环节，实施顾问如果有经验会和关键用户讲，对个人，包括我前面讲的思科等其他案例都讲到，来参与项目的人都把它当成职业生涯规划的一个新阶段，能够帮助你了解公司全部流程的梳理，设计新的流程，了解你的地位，今后的资源，以及你的职业生涯是一个很好的机会，这样才能吸引到最好的客户、最有责任心的客户。

　　我们访谈中也碰到一些关键用户，本身有实施经验，他自己也做实施顾问，如果你这个部门有这样一个人，可想而知，在你这个部门里实施ERP的效果，流程的梳理设计都会很好，关键用户自身的能力，业务能力、IT能力也是越多越好。

　　最后，总结一下我们调研的实践启示，大家以前一直强调关键用户跟顾问之间的知识转移，我们这里发现关键用户的学习对他理解整个公司、组织的流程也非常重要，对今后解决ERP运行中发现的问题也是非常重要的一个环节。在实施过程中，实施顾问也会发挥很大作用，他们能否激励关键用户。领导者怎样通过你的具体行为让关键用户感受到你非常重视这个东西，我们前面讲了领导者为什么自己重视这个东西?目标明确了一定会重视。项目经理选择什么样的人，部门经理选择什么样的人参与项目实施，我们感觉他能不能拍板、做决策，能否充分把流程的现在和未来表达出来，这表明他对流程是否熟悉，是否有责任心和积极性。

　　我们调查中问关键用户，什么因素决定他的绩效，很多人第一就说责任心。没有责任心，培养再多的业务知识也没有用，有责任心一定会想方设法去找，他自己买书去看，很多关键用户向他要参考资料去学习，如果有以往的ERP的经验就更好了。

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