国外ERP项目实施“误”在哪?

自从1990年Gartner Group提出了ERP概念之后，引起了全球性的管理变革。在美国和一些欧洲发达国家，ERP已经接近饱和，它们现在看好的是ERP系统，2001年CRM系统的投资就已经超过了ERP，并且今年CRM市场将会更加活跃;而作为发展中国家的中国进入ERP发展阶段应该在1997年，而去年和今年年初都表现出很强劲的势头。不仅国内ERP软件厂商红红火火，而且国际知名的四大ERP软件供应商，ERP、SAP、Siebel、PeoleSoft都纷纷落脚中国，来分吃中国ERP这块“巨型蛋糕”。

而且ERP软件供应商的豪言壮语也频频出现。例如近期：

金蝶徐少春：现在是ERP的春秋战国时代，我相信迟早有一天会“一统天下”。现在，我们的产品线已经延伸到ERP、财务软件、ERP、中间件等，我们还要让我们的OA(办公自动化)产品在中国遍地开花。金蝶在全面进军，多线作战。金蝶有信心打败任何一个竞争对手，我们的目标是做软件业的“联想”，或者说，我们的理想是做终结ERP市场春秋战国时代的秦国。

PeopleSoft康可为：中国是PeopleSoft 8 今年最重要的投资市场。PeopleSoft对中国的市场怀有巨大的信心，PeopleSoft希望能够占据ERP、CRM、财务管理、人力资本、供应链管理这些主要领域，贵公司放言要争做中国第一。

中国的ERP市场正呈现出一派繁荣景象，就像三、四年前的美国。既然我们正走在别人的后面，不仅要运用别人的技术和经验，更重要的是要学习别人曾经的过失，尽量让我们少走弯路。洋人的失误正是我们能够降低成本、节省时间的良好机会。洋人把大笔大笔的人民币装到了兜里，我们就应该让每一分钱都花得值得。不仅仅是把技术、系统从国外搬进来，更重要的是要学习它们的管理经验、项目实施的成败原因。这些需要我们自己去分析，别人不可能把什么都告诉我们。

以下我将总结出国际上在实施ERP项目时曾经犯过的致命错误。

致命过失1：没有能够正确理解所要采用的ERP项目的意义

* 如果我们正已经决定采用一个ERP项目，我们要明白短期内这可能是我们最后一次更新企业主要系统，以后的任何升级和改善，都不会改变基本的ERP设计。

* 投资ERP项目是一个重要的委托事项，我们应当考虑将IT部门的部分权力让渡给软件供应商。我们的方向将会部分受到产品的限制，也就会受到软件供应商的束缚。因此对于我们来说，为我们的组织选择一个恰到好处的软件包则显得尤为关键。很明显在我们做选择时要考虑到除成本和功能以外的方方面面。软件供应商的远景和应变能力与它现今软件的性能同样重要。

* ERP项目的部署通常是庞大而复杂的。项目可能影响到我们企业中的每一个人和每一个业务。因此为了能够在项目实施后发挥出ERP系统的每一个潜能，必须要公开项目的详细说明。

* ERP项目不仅仅是IT部门的项目，它应当是企业级项目。因此ERP项目的实施需要全体员工的共同参与，要发扬主人公的精神。许多ERP项目失败的原因在于只是把ERP当作是IT创新，因为这样可能会得不到整个企业确保成功的必要支持。

* 不要低估项目的规模和影响，我们需要整体关注项目。许多项目会遭受组织中许多平行创新冲突的影响。因此我们需要进行项目优先级排序和协调，就会避免造成不良影响。

致命过失2：没有给项目配备恰当的ERP

* 许多ERP项目因为错误的人员配备而陷入困境。项目ERP中的人员不仅必须要通晓企业的各种业务，而且在必要时可以对业务进行完善与改进。

* 项目和团队管理需要得到组织的尊敬，这样才能得到全体员工的信任。团队成员必须被授权来参与企业决策。

* 一个ERP项目给企业带来的是优化业务流程的极佳机会。我们应当给项目分派企业中“最好的”员工，如果说他们这些员工的项目参与对企业组织没有任何伤害，那我们就可能选错了人。

* 有选择的项目开发人员无疑要重视他们角色的重要性，他们必须对组织的未来有一个清醒的认识。所选择的项目开发人员必须得到项目委员会的认可，并确保他们是组织中的最佳人选。

* 在最高层以下，所配备的人力ERP必须应当是全职的。不要让他们在做项目的同时还要完成他们以前的日常工作。这样才能确保有技能的人力资源参与的项目不会被打断。

* 参与项目的人员能够通过项目来拓展他们的能力。大多数项目团队成员发展了一种对企业业务流程的一种更广、更深的理解。因此他们的能力通过参与项目获得极大提高。

* 经验表明需要一种正确的战略来激励和保留这些团队成员。这可能会与企业现有的人力资源政策发生冲突，但是我们可以采用一种灵活的政策。

致命过失3：没有有效地管理变革

* 许多企业在整体上低估了它们的ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。

* 成功的变革管理是决定ERP成功与否的关键因素，但是它很难被有效实施。许多组织在心理上看起来好像对变革管理感到不舒服，因此它们必然会排斥变革管理，不会提供积极的配合和支持。

* 在短期来看，有效的变革管理应当要确保我们的组织和员工乐意并能够接收新的业务流程和系统。员工一般情况下都会抵触变革，除非我们有一个很好的理由……。为了避免抵触的发生，需要制定不同的战略来应对不同的员工。

* 笼统的交流方式是无效的，需要根据人的不同影响和能力采取响应的政策。最有效的交流战略得到项目代表网络的支撑。这些人进行双向信息交流，有助于分发项目交流材料，而且也提供项目团队盲点的有价值反馈。

* 好的咨询支持是无价的。变革管理的领导者应该能够受到尊敬，并且需要得到各个层次组织人员的支持。并且ERP往往应该在变革管理中发挥重要的作用。

* 用户ERP成为变革管理的重要组成部分。组织不仅是提供简单的系统操作培训，还应当提供更广泛的培训。培训应当解释项目的企业目标、项目后的新流程、人的新角色和系统的其他方面。培训ERP也应当为大家提供一个交流的机会，以加速员工对新交付的解决方案的支持。

致命过失4：没有管理好收益

* 大多数ERP实施是以详细的业务实证为基础，这些业务实证需要不断的再研究和再评估。

* 大多数项目经理会对项目的成本和时间有一个详细的报告，但是很少有针对“获得的收益有多少”的报告。项目预算与实施可以如期执行，但获得收益却往往难以准时实现。

* 建议应该把业务实证当作一种生动的文件，被作为一种有效的ERP。范畴管理需要在考虑时间和成本的同时，考虑收益。业务实证文件需要在项目的主要阶段进行在评估，在重申理想成本的同时勿忘了收益的期望值。

* 组织和环境因素的变化可能会影响可以获得的收益。因此，业务实证文件需要更详细地来分析信息是否有用。对于每一个主要的收益类别，我们需要确定可能会影响收益实现的因素。

* 业务实证文件应当成为一个详细交付计划的基础，这个计划需要在项目的主要阶段获得再次使用。而且它需要在项目的末期得到管理和跟踪，以确保实现所要交付的收益。

致命过失5：没有处理好集成

* 许多组织竭力阻止各个系统的集成，既想开发新的ERP系统，又希望能够保留原有组织结构。而且“以职能为中心”的企业依旧存在，高级管理角色没有变动。

* 然而，集成将要挑战传统职能性部门的边界，并且集成可以实现把信息直接交给现场操作员工，这样就减少了对行政支持人员的依赖性。

* 集成可能对现有权力分配构成一定的威胁，并且改变了组织中一些高级领导的角色。

* 我们最好对组织结构和管理角色进行较大的变革，以从新系统中提取最大的收益。

* 工作角色需要根据流程线进行重新定义，为每一个主要项目团队成员分配端到端解决方案的职责。例如一个项目团队成员需要对购买到付款的整个流程负责。这可能要重新定义采购经理、库存经理和应付帐款部门的角色。

致命过失6：没有在项目实施之前进行长期的战略规划

* 许多公司在项目结束之前没有能够考虑到实施ERP项目的长期效应，因而降低了项目应有的效果。

* 如果某些方面可以提前被考虑到，它能够有助于提高项目团队的透明度，并最大化项目的收益。

* 组织需要从长期来考虑如何支持它们新的系统。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投资回报率需要什么能力。

* 内部支持组织可能会成为组织的关键战略性助推器。在内部培养这种能力可以减少未来的咨询费用。如果这种类型的支持组织被并入企业远景，项目经理可以为对应的职位选择合适的人选。

* 总之，组织应当意识到，最初的项目实施只是一个跳板，一个长期性的组织需要长期的持续改进。“项目模块”阶段转变为一种结构化改进阶段，是一些组织实施系统的主要问题。这需要大量的前期规划工作。

总结出洋人的六条过失，就是为了让我们国人少摔点交，因为我们必须要明白，我们有很多企业就根本摔不起这个交。因此，我们需要慎重、慎重、再慎重!让我们感到有点欣慰的是，我们的ERP市场正在逐步走向成熟，企业实施ERP也逐步趋于理性化。其实我们永远只要记住一条原则就行了，那就是：企业始终是以追求利润最大化(或股东利益最大化)为目的的。我们上ERP项目就是为了能够适应新的竞争环境、新的游戏规则，以获得新时代客户的利润。ERP不是最终的目的，ERP只是面向供应链管理的ERP，我们的最终目的是在全球范围内获取最大的客户利润。

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