柳工用“数据”说话

    柳工集团的产销规模从2000年的7亿元、2005年的41亿元增长到了2008年的92亿元；利润总额从2000年的668万元、2005年的2.54亿元增长到2008年的4.1亿元。重要原因之一，就是得益于持久不衰的信息化建设对公司的业务增长发挥了巨大的支撑作用。

    满足部门效益最大化

    原信息技术部部长，现任公司专家顾问的梁中骐告诉记者：“作为一个脱胎于大型国企的股份制公司，柳工一直非常重视信息技术在企业管理和技术工作中的应用。在“九五”、“十五”期间，公司累计投入2000多万元用于信息化建设，先后陆续完成了4CP（CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM）产品研发平台建设、以及财务管理系统、MRPII系统、销售管理系统、采购管理系统、人力资源管理系统、设备管理系统等项目的实施，各主要职能业务都拥有相应的信息系统，业务效率和资源利用率明显提升。其中，最明显的应用效果就是在信息化的支撑下，从2000年～2005年期间，柳工每千台产品制造规模月均所占用的库存资金和分厂流转资金逐年明显下降。”

    在此期间，柳工信息化总体思路是以各个职能部门为单位来进行建设。生产部门采用的是IFS公司的ERP系统，财务部门用的金蝶软件，研发、销售、采购等部门是联合高校一起开发的系统，基本上已经覆盖了柳工的所有核心业务部门。

    支撑企业战略落地

    到了2005年末的时候，柳工立志要成为一家世界级企业。公司的产品线要从原来装载机产品“一枝独秀”的局面，转变为在装载机业务绝对领先的前提下各战略性业务全面发展；组织模式则要从原来航空母舰型的单体结构，转变为在总部平台公共资源支持下、各事业部面向市场独立发展的总部/事业部制的“舰队型”结构；同时，公司加大力度拓展海外业务，并着手探索国际化之路。

    于是，柳工股份开始进行转型，成立了6个产品事业部，比如挖掘机、压路机、零部件等部门。梁中骐告诉记者：“企业这次转型，就对IT建设提出了新的挑战，现在需要服务于各个事业部，覆盖整个集团企业。我们在2006年用了5个月的时间，和一家知名的咨询公司合作完成了柳工的未来IT规划。为了实现这个战略，企业的IT系统就需要相应进行调整和重新建设。2006年9月，柳工董事会一致同意投入4000万元，开展名为“数字化柳工创新工程”的新一轮信息化建设。

    当记者问到当初为何没有考虑改造和整合老系统，而选择采购新系统的时候，公司现任信息技术部部长何剑告诉记者：“我们当时也分析过，原来有很多的单个系统，数据集成在技术上肯定可以实现，但是因为各个系统的数据格式都不同，业务流程也各异，那么从工作量、难度、资金投入等方面考虑，这样做集成并不划算。而且，原来开发的老系统都是中文的，并没有考虑国际化。比如销售系统升级问题，柳工在海外有40多个销售点，升级时必须要考虑当地的语言文字、商务习惯、地方文化等因素，所以如果在老系统基础上进行修改会非常困难。因此，最后我们决定整体换成新系统。”

    梁中骐说道：“因为之前我们用的就是国外的IFS公司的系统，加上国际化的考虑，所以在重新选择的时候，我们也定位在国外软件。SAP和Oracle两家公司的ERP软件都很成熟，SAP的特点是带有许多全球知名企业的最佳实践的理念在系统中，而Oracle的软件系统进行二次开发非常灵便，应该说任何一个系统成功应用都会对企业产生具大的推动价值。那如何选择呢？集团认为，公司迈向国际化的初期阶段首先是要追赶先进企业，学习他们的最佳实践，这对我们当前尤为重要。所以最后选择的是SAP的系统，其中包括了销售，采购，生产，仓库，财务，质量，设备等模块。”

    按流程办事，用数据说话

    当记者问到在企业推广ERP系统过程中遇到哪些阻力的时候，何剑告诉记者：“首先，最大的阻力来自系统的底层操作者，也就是系统终端的使用者，因为人都喜欢习惯性的东西，用一个新工具往往一开始反倒是降低工作效率的。这一点集团公司也事先考虑到了，做了很多动员工作，包括制定一些规章制度和奖惩办法，告诉员工这件事情是必须要完成的。另外，我们IT部门也不断得和他们进行交流，并且组织员工进行操作培训。慢慢大家的怨声也就没有了，逐渐学习并习惯使用了。

    其次，还有一个阻力就是在企业的管理中层，因为原来的管理思路基本上都是按经验来办事，没有流程观念，更谈不上业务协同。这方面，柳工是严格按照制度措施来解决的。系统上线后，企业要不断进行流程上节点的考核，要求大家必须严格按照流程做，让大家都认识到自己的岗位工作是对上下游有影响的。逐渐，大家的观念也转变过来了，现在企业的所有业务都基于流程，所有人都按流程来做事。

    再次，就是因为以前留下了很多信息孤岛，造成各种数据的不一致。上新系统以后，集团就要求大家一定要以事实数据说话，一旦发现两个部门出来的数据不一样，就使用系统往上推，找到出问题的地方为止，这里面没有估计和大概，必须精准、统一。这样一来，整个管理团队的水平就上了一个新台阶，大家都深刻认识到必须按流程办事，以数据说话的重要性和必要性。

    解决了这三大难题，看到现在各部门在良性运转，企业在不断壮大，我们作为IT系统的推动部门，感到非常欣慰！”

    信息部和企业信息化共同成长

    2005年前，柳工IT部门只有13个人，最少的时候只有9个人，部门规模比较小。其中有负责硬件的，负责网络的，还有3、4个纯做软件开发的人员。而且，当时IT部门里面了解业务的人并不多，所以基本上是各个业务部门提什么需求，IT部门照着去实现，并没有从集团的层面考虑总体方面，销售、生产、财务都是信息孤岛，数据经常不一致。

    “十一五”期间，柳工重点考虑的是如何让各部门效率最高，各业务系统就需要整合。企业经过研究后决定采用整体套件的方式，一套企业管理系统加一套研发管理系统，最后选择了SAP公司的ERP和PTC公司的 PLM系统。在ERP系统进行试点实施的时候，集团从各事业部、子公司都抽调了很多熟悉业务的人员参与进来一起建设，项目结束后优秀的人才就留在了IT部门。这样，既能控制上系统带来的风险，也可以锻炼参与者，在对后期更复杂的点实施时候，大家就有了丰富的经验。到当前为止，ERP系统在集团有的部门已经全部上线，有的正在实施外地的分支机构。PLM系统是从2007年6月份开始做的，当时用了1年多的时间把整个研发平台搭建起来了。

    记者看到，柳工在IT系统实施过程中，还非常注重人才培养。每个系统成立项目组，其中的成员最多的不是IT部门的人，而是业务部门员工。

    集团信息化在2009年主要重点还是在打通内部信息流，数量众多的下属机构，正在有条不紊得进行实施。下阶段的规划重点一个是整合企业上下游资源，提升整个产业链的竞争力。柳工将来会考虑开发一个供应商关系管理系统平台，帮助合作伙伴完善管理，真正实现产业链内的协同。另一个重点是在全集团实施SEM企业战略管理系统。

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