从实施结果看马钢信息化建设

    今年1月1日，马鞍山钢铁股份有限公司的整体ERP系统成功甩账，所提供的财务数据顺利通过了境外会计师事务所的审计，为上交所和港交所出具了全部数据来自于计算机系统的第一份年报。对此，作为A股和H股两地上市的马钢副总经理兼董事会秘书高海建深有感触：“信息化不仅提高了马钢的管理效率，而且还提高了财务报表的可信度，帮助企业更好的披露信息、尽到社会责任。”

    马钢整体ERP系统项目是公司“十一五”期间信息化建设的重点工程。该项目覆盖马钢股份公司（包括新区）及下属所有二级单位，涉及生产经营计划管理、财务管理、物流跟踪管理、原燃辅料、材料采购供应管理、设备资产管理、增强全局优化的产销一体化管理、公司级生产经营决策支持综合信息查询和整体ERP系统运维管理等八个方面的内容，最终实现了计划、采购供应（炉料、材料）、生产、销售、技术质量、设备资产、财务、成本等专业的一体化管理，实现了经营目标与生产计划及产线优化排程相结合的管控功能。

    2006年12月，马钢整体ERP系统项目完成了项目准备和采购、实施招标工作，2007年2月，马钢完成了三、四级系统需求分析和功能确认，同时启动了SAP业务蓝图及接口详细设计工作。从2007年6月起进入三级、四级集成测试以及ERP系统上线准备阶段，2007年11月系统试运行及上线准备，2008年1月进入上线后的运行支持阶段。一年后，马钢彻底甩掉了手工帐，标志着系统全面投入运行使用，本期信息化项目取得了初步的成功，在企业生产经营管理中起到重要作用。

    信息化建设卓有成效

    马钢信息化建设取得的效果主要体现在以下几个方面。

    1. 物流、资金流、信息流三流一体，高度一致

    马钢在整体ERP系统实施过程中，首先注重基础信息的真实、及时采集，实现了一、二、三、四级系统物流信息、操作信息、业务信息的联动，所有物料在验收、仓储、加工、转移、消耗、产出、调拨过程中，其数量、质量、位置的变化直接触发财务核算凭证，系统按照事先配置好的财务核算规则，自动完成日常财务核算工作，保证了物流、资金流、信息流的一致性。物流在公司内部的移动与信息流同步进行，价值流在各个单位之间也实时得到了反映，实现了真正意义上的三流合一，

    2. 各专业管理集成、协同

    在广度方面，马钢整体ERP系统项目实施覆盖了近50家二级单位的财务整合及所有主线单位的物流操作。

    要在管理部门、生产线数量众多的企业中成功推进ERP，其难度是可想而知的。马钢强调以企业经营目标和业务流程为主线，将传统的业务操作方式改变为集成专业化的管理方式，即所有专业管理、业务管理面对同一项工作，围绕着公司的经营目标来制定各自工作任务和实现方法；以及时、透明、准确、可靠的信息推动业务部门与管理部门齐心合力，从而彻底改变过去专业管理相对独立、各自为政的现象。这就是信息化对马钢生产经营管理带来的最大促进作用。

    在深度方面，马钢除了将原有通过电算化、单系统信息化来实现的产、供、销、财务业务整合在了同一个系统平台上外，还通过检化验、物流、MES等支持系统实现了以物流信息直接触发财务凭证，提高物流数据的及时性和准确性。并通过预算与计划管理系统的实施，将公司经营目标分解为各专业管理指标，并可以通过系统直接下达到生产单位，实现了经营目标、计划分解与执行控制的一致性。

    3. 以目标计划作为日常生产经营控制的依据

    从实际管理需求出发实施信息化建设项目，这是马钢信息化建设的特点。在几乎所有的企业，销售部门希望签订更多的订单，而且每一笔订单都能按时间、按质量交给用户；而基于原材料采购、生产控制、上下道工序衔接、设备维护保养等诸多因素的考虑，这个愿望很难百分百的实现，导致生产与销售部门总是产生矛盾。这在生产流程极其复杂的钢铁企业尤其突出，经营管理层一直为这个问题所困扰。即使是最高层领导亲自出面也难以从根本上解决这一问题。从2000年开始马钢采用结合市场需求和产品战略导向，对各类产品所投入的成本能带来的效益(被称为“边际贡献表”)进行计算和排序的方法，按照效益的大小来决定生产经营计划，以实现投入产出最佳效益。“边际贡献表”的计算曾经极度困扰了计划和财务部门，他们不得不投入巨大的时间和精力来进行统计、计算和分析。就是这样一些具体的管理需求使马钢的信息化建设始终围绕着企业管理的核心问题展开。经过大量的基础数据、业务流程分析和ERP系统核心业务功能的反复研究，项目组制订出了一套集经营预算、投入产出模型、获利分析、采购、生产、销售计划控制于一体的解决方案，不仅彻底解决了上述问题，而且“有理有据”的解决了公司日常生产经营计划的决策、控制、优化问题。

    4. 以标准成本管理作为成本控制的手段

    马钢采取标准成本管理模式，通过制定细致的标准消耗来测算出每个工序的标准成本，用于企业日常的控制、考核与分析评价，并在下一阶段强化企业内部的控制，彻底消除过去在信息不对称条件下目标成本管理的弊端。

    对信息化所带来的变化，业务部门的感受最具有说服力。计划财务部副经理邢群力从个人角度总结说，一是财务核算体制发生了根本性的转变。以往大型综合性钢铁企业都采用工厂和公司两级核算模式，每个财务核算点相对独立，厂矿与公司之间系统没有集成，信息滞后、报表编制时间太长，更谈不上为管理层决策提供依据。ERP上线后，公司近50家核算单位的所有财务和资产业务都集中在一个账套，原先月底要根据各部门收发原材料的报表做入账、消耗和分配工作以及与工厂之间物流转移的入库、出库、消耗等手续全部取消，剩下的计提、报销、工资等业务工作量也大幅度下降，计划财务部将工作重点转移到数据分析和为公司经营出谋划策等方面。二是资金由分散管理向集中管理转变。在过去，数十家核算单位都有自己的资金账号，总公司只能靠电话和传真进行沟通才能掌握一些情况，对于其在生产经营活动中沉淀的大量资金信息难以知晓。实现集中管理后，财务杜绝了这种现象，提高了资金的利用效果。

    现在，马钢从采购合同开始，到库房、生产、检验直到最后交货的每一个环节都实时自动生成会计凭证，不仅降低了出错概率，而且结算效率大大提高。

    马钢整体ERP系统项目的上线成功给非核心部门很大的鼓舞。一家新成立的、主要从事钢材加工的材料厂就多次要求将其物流管理纳入到ERP系统中来。

    “算得准、说得清、管得住”

    如果说，上述成功因素还是具有普遍型，那么将财务信息化概括为“算得准、说得清、管得住”这三个目标，体现了马钢财务管理水平的提升。

    2009年1月1日财务甩账后，马钢已经初步实现了“算得准”的目标，为“管得住”打下了基础。目前在实际运行过程中还存在一些问题，例如在实际物流跟踪方面，过去按照大类去核算，现在则是按照每个生产订单核算，核算的准确性没有对比依据；又如系统刚刚上线，所有原材料、消耗定额的核算结果都要和上一年进行对比，但上年的数据还缺乏准确的依据，所以现在离“说得清”还有一定的差距。马钢将扎扎实实地做好成本定额、效益计算、投入产出、流程优化等各方面的管理工作，最终达到“精细化”管理的境界。

    信息化、自动化是帮助马钢追求精细管理、实现战略落地的有效工具，未来还有很大的拓展空间。马钢董事长顾建国在整体ERP系统项目上线时说：“信息化建设是企业推进管理的有力武器，我们不仅要把它建好，更重要的是把它用好，并要求对如何运用好信息化系统为市场经营服务提出了各阶段具体要求。”

    虽然公司主要的核心业务与日常工作都在这个系统上运行了，但马钢认为，一些业务的管理控制方法还没有完全按照系统设计开展，系统全部的设计功能及其对管理带来的促进作用还没有完全发挥出来。所以，扩大管理应用范围、规范业务操作的规章制度、充分发挥信息化系统的管理作用，是马钢近期的重点任务，正如总经理苏鉴钢所要求的，强化ERP系统应用，推进标准化、精细化管理，逐步建立起支持公司全面生产经营业务精准的计划值管理体系。

    信息化带领企业不断去追求完美管理，这个内在的驱动力对企业的管理水平和人员素质提出了更高的需求。马钢的经验再次说明：信息化建设是一条永续改善、永无止境的道路。

    成功项目探缘由

    马钢的信息化工作由主要职能管理部门（市场部）和公司自动化管理部门（自动化工程公司）共同负责，所有系统实施范围内的应用单位（市场、财务、生产、技术、质量、销售、采购、设备等业务部门）承担各系统功能的建设。各部门在熟悉各自业务的基础上与信息化建设同步提高对信息技术，信息化建设的认识，在咨询公司的帮助下，可以更好的使信息化建设符合管理要求。可以说，正确的决策、领导的重视、优秀的团队、认真务实的工作作风、卓越的合作伙伴以及稳定的IT基础设施被认为马钢信息化取得成功的基本保证。

    除此之外，贯穿于马钢信息化始终的“以财务为核心”理念是项目取得成功的一个关键。“以财务为核心” 并不是以财务人员、财务部门为核心，而是以财务管理思想为核心，就是在项目设计阶段各项业务管理都要满足财务管理的需要，财务管理介入到每一个业务功能的设计实施过程中。以实现企业资产的增值和保值为目标；企业的生产和经营管理等各项资产活动都贯穿和顺应这个思想；企业所有生产、经营活动的结果最终也是通过财务核算综合体现出来。

    在此之前马钢实施的“两板一线项目”打下的信息化基础也为马钢整体ERP项目的成功提供了重要的参考作用。

    2001年，马钢新开工了冷轧薄板和热轧薄板“两板”项目。管理层清醒地认识到，要最大限度地发挥新工艺、新设备的作用，就必须采用先进的管理理念和管理方法。因此，在建设生产系统的同时，马钢率先采用SAP ERP套装软件，并为此成立了以总经理为组长、一位副总经理专职管理的信息化工作领导小组。对信息化如此高度的认识、投入和推动，这在当时实属少见。

    不过，由于缺乏成功的经验可以借鉴，用“摸着石头过河”来形容马钢当年的信息化建设应该不算为过。

    在“两板”项目的建设过程中，通过对钢铁行业ERP、MES的学习和理解和实际项目的实施，培养了一批懂管理懂信息化的复合型人才，同时锻炼了一支开发和实施经验丰富可以解决实际问题的IT队伍，并将自主开发的MES系统成功应用到后期项目中。

    “两板一线”后来成为马钢信息化示范工程的代名词。在后期信息化的过程中，马钢对SAP在技术、业务应用和一些系统功能方面的认识都更加充分深入，因此在整体ERP项目实施技术路线上继续选用SAP套装软件，并将SAP套装软件确定为马钢未来信息化管理平台；在以规范的项目管理方式完成招标工作之后，马钢选择了富有实施经验的IDS Scheer公司作为本次公司整体ERP项目实施的合作伙伴。

    “两年多来的合作，证实了我们的选择是正确的。”马钢项目经理孟树森说。

    事实上，合作伙伴对马钢在信息化方面的经验也赞叹不已。IDS Scheer公司的项目经理徐作春对记者表示，马钢非常清晰自己的业务需求和实施目标，对合作双方在项目期间各自承担的工作任务和内容非常清楚，为项目实施成功奠定了良好的基础。

    万里长征刚启步

    马钢本次整体ERP系统建设项目完成并成功投入运行，为企业管理创新提供了一个良好的信息化平台，马钢将依托这个平台，不断深入开展标准化管理，提高管理的刚性，追求精细化管理，最终使每位员工在任何时间、任何地点都能够按照统一的要求，做好自己的本职工作。

    同时按照国家五部委的要求，马钢今年上半年将完成企业内控体系的建设，通过优化系统内部流程，不断增强对各项业务风险的管理和控制，走上一条集约化的持续改进道路。

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