520万Oracle ERP项目失败之谜

作者：严冬

2009/9/12 17:12:48

大型ERP项目动辄几百万，甚至上千万过亿，有趣的是，很少有企业公开站出来承认项目的实施和应用失败。“国有企业的ERP项目的实施，都是作为领导政绩来宣传的，这里面存在巨大的责任风险，所以没有人会承认失败。”

Oracle ERP渠道乱象

将大部分的软件实施工作及利益让给第三方合作伙伴公司，已经成为复杂企业软件的主要销售模式。作为企业软件产品提供商，尽管自己也提供技术实施和服务，但它们一定会将集成商和应用开发商绑定到自己的战车上，作为销售渠道或者合作伙伴，形成一个庞大的利益链条。

另外，这也能为这些跨国企业的软件产品铺平本地化的道路。本土化的合作伙伴更熟知道中国的国情，其能量不可低估，跨国公司深知这一点。每次遇到这样存在灰色交易的项目，跨国公司都能将自己先择得干干净净，在一旁冷眼看着事情的发生。

“像上广电通讯网络有限公司这样的企业，也能成为Oracle的渠道，合作伙伴，的确令人惊讶!”老高告诉记者，“他们根本不具备实施Oracle ERP金融行业项目的能力，只会利用关系和自身背景及影响力来拉单，接项目。有时连项目计划书或者技术合同也需要第三方提供，对于不熟悉的领域，项目拿到手后往往就会外包给第三方的技术公司或者个人来实施。”

其实，Oracle公司内部的知情人士也告诉记者，这样的模式在Oracle ERP的渠道或合作伙伴中非常多见，要成为Oracle公司的渠道或者合作伙伴几乎没有任何门槛，只要是使用了Oracle公司的产品的企业，达到一定的用户数，都可以作为渠道或者商业合作伙伴(BP)的身份在市场上接活抢单。

对Oracle这样的企业，这样带来的好处是，将ERP项目的实施风险转嫁给了第三方的实施公司;对用户留下的问题是，可能会带来第三方公司和企业客户之间的无穷的官司，纵观业界的情况，失败的大型项目通常都会以一场大的官司收场。

“你可以看看，目前能够上稍微上点规模，超过5年的Oracle ERP实施公司还有几家?寥寥无几了。算算，这么多年来，做死做垮了多少家实施公司。”老高激动地对记者说。

其实，关于Oracle ERP渠道和合作伙伴的乱象，还可以追溯到更长时间以前。

比如，2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家ERP软件商打得难解难分。一年之后，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药ERP项目的实施权，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。但是，始料不及的是，2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，当时整个哈药ERP项目也被迫终止。

对此，咨询师邓洪鉴曾经评论道，利玛的经验更多在机械制造(离散)行业，对制药行业不说是门外汉，也是知之甚少，更致命的是他们完全没有Oracle的ERP的实施经验，岂是"人有多大胆，地有多大产"。当然，在这个案例中，Oracle作为软件商也有不可推卸的责任。

ERP的实施是一项极具挑战性的工作，在国外厂商技术实施和服务水平饱受诟病的背景下，相反，国产的ERP软件厂商却在迅速崛起，不管是产品本身还是立足于本土的技术服务水平都在快速地进步。神洲数码，用友，金蝶等国产软件企业在实施顾问上都在大力的投入和招聘，与国外厂商不同，国内ERP厂商的产品技术实施主要都是依靠自己的团队来进行，而不是简单地交给第三方的公司，以免造成实施中的诸多不确定性，相对而言能给客户更多的保障。