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各位畅享的会员大家下午好！非常感谢大家关注我们本期的畅享对话，今天我们为大家请到的是我们东软ERP事业部的总经理章越（音同）先生，章总是在IT领域有了19年的经验，有11年的ERP项目及业务管理经验。章总这边也是在IBM、毕博、普华永道等国际知名的公司担任了要职。我们今天主要是跟章总这边一方面是沟通一下东软这边的ERP情况，同时也是希望从章总19年的从业的经验，包括11年ERP实施的经验中给我们中国企业的信息化带来一些借鉴和参考的作用。章总，您也跟我们的会员打一个招呼。
章越：各位畅享会员大家好！我是东软ERP事业部总经理章越，非常高兴今天下午有机会和大家一起来探讨一下关于我们国家ERP方面的趋势和发展的情况，我们也希望通过这个节目，介绍一下东软最近ERP的发展规划。
主持人：章总也是刚到我们东软不是很久，一方面可以就之前的经历和我们做一些回顾，另一方面，您也是给东软ERP业务带来了很多新的东西，今天也正好跟我们畅享的会员做一些交流。我们会员这边如果大家有什么样的问题，希望跟章越先生做一个交流的话，您也可以随时的在线提问，我们和章总这边会做一个即时的交流。我们刚刚也说了一下，章总是来自东软，在开始之前章总可以聊一下我们东软ERP这边大致的情况。
章越：大家提到东软在脑海里面第一个展现出来的就是东软外包，东软的硬件产品，如东软医疗产品等，但我们最主要做的是软件产品及服务。软件产品我们东软也是非常有优势的，包括嵌入式和开放式。提到ERP，大家第一反映就会想到是不是东软有了自己的ERP产品，这一点是大家的一个误解。东软ERP的主要业务其实是向我们所有的客户提供一种ERP的服务，我们并没有自己的产品，但是我们更多的是着重于给我们的客户提供ERP的实施、咨询等和服务。所以，第一点，我想和大家澄清一下这个概念。
第二，大家都知道东软的ERP经过了一个比较长的发展历程，从我们开始做ERP到现在也有8-9年的时间了，这个时间跨度实际上也算是比较长了，比较起来某一些跨国公司，可能是大家知道的四大里面的某一些跨国公司，从他们登陆中国开始做ERP服务，可能还不如东软做的时间长，这是我们比较大的一个优势。我们第一是扎根本土；第二，扎根于服务，经历了相当长一段时间的发展。
谈到我们的ERP事业部具体的发展，我这里给出的就是几个具体的走过的里程碑。我们在2001年的时候开始接触ERP业务，最早开始的时候有一个产品叫做BAAN，这个产品非常有名，当时也是比较好的主流的ERP产品，我们开始与它合作开展ERP业务。后来由于整个的IT世界，大家都知道那个时候在2001年-2002年是整个.COM非常热的时候，全面的技术进步和整个的ERP的架构的改变导致了这一块产品比较着重的放在Mainframe（音同）这个产品的构架上，所以说，慢慢被淘汰出去了。
我们从2000年的时候开始和Oracle合资成立电子商务公司，2001年正式和SAP进行合作， 做SAP的软件服务。2006年的时候是我们发展的一个里程碑，2006年SAP入资东软，成为东软的一个股东，并结成了战略联盟的关系。我们SAP ERP业务发展到现在，有了很大的飞跃。不仅做了我们自己本土的ERP实施，还开始拓展海外业务。最近我们有一个欧洲的客户项目，下个月即将上线了，也是我们的一个里程碑，我们不仅扎根本土，也达到了走出去的高度。
主持人：章总，我有一个问题，您刚刚也说了一下，我们媒体知道的更多的是2006年是东软ERP发展一个里程碑式的年份。其实，东软ERP真正的走进大家的视野就是2006年与SAP合作那个事件以后，大家就觉得东软ERP是这个行当里面的主流了，我想在这个之前我们也是从2000年到2006年有一些积累，SAP最终入股进来，和东软结成这样一个战略联盟的关系，在这六年里您能大概给我们总结一下吗？
章越：其实整个的ERP本身也经历过一个发展的过程，原来的ERP最早开始的时候是1972年开始的，那个时候有几位从IBM出来的软件工程师，他们在和企业打交道的过程当中，那个时候企业的IT程度非常低，大概是40年前的事情。那个时候企业为了提高自己的竞争力，包括增强自己信息方面的管理，那个时候开始有这样的一种需求，让当时的一些大公司，像IBM、惠普，这些公司已经开始为客户做一些定制的开发。往往在这种开发过程当中，IBM的几位工程师就觉得有一些需求是永远不变的，基本稳定的，为什么不把它做成一个产品呢？做成产品的好处在哪里呢？我可以以更低的价格，更好的标准化流程来服务于企业，这就是最早ERP开始的起源。
回答您的问题，提到了2000年和2006年，已经过去了30年，其实在国外走过了相当长的一段发展历程，因为国外大家都知道，比我们可能要走的比较早一点，他们那个时候已经把自己的ERP系统做得相当完善了。其实国外最热的时候大概在70、80年代开始第一波ERP的普及热朝。到了90年代的时候，那个时候开始真正叫ERP，刚开始的时候不叫ERP，叫MRP，再演变成MRPII，再演变成ERP。
我们国家有一个后发优势，我们国家在改革开放以后，跨越了MRP的阶段，马上一步跨到了ERP，这个是我们国家的后发优势。在这段时间里面，很多的企业，大家都知道我们国家中国制造全球闻名，中国制造就代表了一种我们国家在制造业方面的一个长足的进步，但是当时的制造我们称之为叫硬性制造。什么意思呢？你是大进大出，你的附加值非常低，我们称之为叫硬性的制造。
可能有另外一种概念大家最近也听的很多，叫柔性制造，就是一种小批量的，客户需求为导向的制造模式，结合了其他的很多方式，比如结合了物流，结合了零售，结合了一些社会的服务。这样产生出来的产品才是具有高端附加值的产品，中国的制造业本身已经发展到了大进大出的硬制造，不能再让它持续发展下去了。大家看到环境也被破坏了，整个原材料随着中国的大进大出以后产生了极大的浪费以后，原材料也开始涨价了，因为这个制造有的时候是没有计划性的，造成了大面积的浪费和生产线的不合理的利用。开始中国企业意识到如果要这样走下去的话，迟早有一天是走不下去的。2000年，已经有一些企业，包括在中国的外资企业，因为他们最早登陆中国市场，他们开始小批量，小规模的在中国进行实验性的商务运作。在2000年的时候，大部分的企业已经开始意识到中国是一个潜在的巨大市场，那个时候外资企业的总部已经开始全面计划在中国扩大规模，增加生产。
外资企业的带动下，因为他在本土已经有良好的IT系统能够帮助你去克服管理的瓶颈，什么是管理的瓶颈呢？管理上有一悖论，叫做管理一放就乱，一抓就死。什么意思呢？管理往往受制于时间、地点、数据精确性和管理成本。一般来讲，要做一件事情，投入很多，却达不到预期效果，那么这样的话就不能做到全面的管理。但是IT系统能够突破这个时间地点，大家都知道有了英特网以后，全世界各地，各个工厂都能管的非常好。国外已经意识到这一点，所以他们在中国的企业在2000-2006年开始给中国企业做榜样。如果我要把自己在中国的基地扩大，又能够做到高附加值，高效率的话，一定要有MRP，或者是MRPII，或者是ERP。国内企业也看到了，所以他们也开始觉得一定要上，这个东西是一定要有的，但是怎么有，怎么用，那个时候我觉得不是所有的企业都看的很明白的。
主持人：您刚才说的这个示范作用确实是这样的，最早的上ERP的公司市场可能就是外资企业，跨国公司在中国本土的分公司，包括很多公司做了很多年，到现在为止，他都是指向这些外资企业。因为对于这些外资企业来讲，他本身的认知度，包括推动力相对来讲会好做一点。我想在这个时间段，在2000年-2006年，我们媒体也经常说这个事情，从1996年ERP概念提出来，到2000年，其实整个这个过程当中对于中国企业来讲可能是受教育的一个过程，因为这个过程当中有很多这样那样的问题，包括那个时候大家也经常说的神乎其神。包括那个时候大家也在讲说ERP对于企业来讲还是把ERP当做一个舶来品，包括我们之前很多大型的企业都是用一些国外的产品。我觉得整个的这个过程是一个受教育的阶段，到了2000年的时候中国的企业相对来讲就成熟一些，可能从之前说ERP是一个奢侈品，对我来讲是一个面子工程，到2000年的时候真正开始认识到管理的真正价值和作用，在整个媒体反映的声音里面大家会是这样一个认知，那个时候相对来讲就会成熟一些。那个时候东软在做ERP的时候，从2000-2006年，和SAP合作的这个过程当中，我们是不是感觉到了这种变化？企业的心态的变化？
章越：我们确实感受到了。中国的企业在上个世纪的90年代体验信息化系统，是从当时的国家对企业提出的财务电算化要求，大家知道原来这些企业都是靠手工来做账，经常出错不说，数据保存包括整个数据的统一性肯定不如利用IT系统这么好。所以说，从财务电算化开始尝试把自己的一些业务系统变成信息系统的话，会给企业带来很高的效率提升。企业开始从财务电算化转向ERP时，一些企业的认知，就像您所说的：ERP是灵丹妙药，我一定要上。我们中国人见面有一个打招呼的话，“吃了没”，那时候就是“你上ERP没”，很多老总就说你上了没有？也不知道上了什么东西。
我们知道其实那个时候有很多软件公司，SAP和甲骨文这些比较大级别的系统以外，还有像QAD，或者是那个时候像JDE，那个时候还没有被甲骨文收购。那个时候ERP的市场各种各样的东西都在，而且那个时候整个的IT构架也在开始向WEB、BS的构架转变，市场鱼龙混杂，很多东西都在一起。当时企业管理也确实不如现在成熟，有些企业上ERP，不完全是从自己改善经营这个角度出发。比如有一些企业上ERP是为了上市，作为上市企业的条件之一，我要去上ERP，否则的话我可能上不了市，过不了上市门槛这道关。还有就是您所说的政绩工程，为了对领导负责，我要上这个ERP。不管这个ERP是成还是不成，对我企业有多大帮助，不管三七二十一，作为政绩我也要上。所以说，我想各种各样的原因纠缠在一起，那个年代大家都有一种狂热，都想去上ERP，都知道这个是好东西，但是不知道对自己来讲到底有多大的价值。所以我觉得那个时候的误区很多。
我还可以举一个例子，那个时候我没有加入东软，还在国际四大做，那个时候四大公司也是刚刚开始做ERP。我们老板跟中国客户谈的时候，客户比较迷信，因为ERP本身就是一个舶来品，如果我们老板能够请到一位在海外资深的老外专家，虽然他的中文一句也不会讲，中国企业也不了解，到客户那边做一个演讲，中国的一般的主管级或者是一些高管就会很容易认同，。实际上那个演讲全都是英语，PPT也都是英语，实际上客户听的懂大概就是30、40%，他也接受。但是如果你请一个本地的人用中文去做一个演讲，也是用中文做的PPT的话，效果反而不好。你可以看到那个时候大家有一种比较盲动的方式来应对ERP。
主持人：其实对我们东软和SAP合作的话，大致也算是本土和舶来品的结合，是一个互补的东西。
章越：对。
主持人：包括我们在整个推进的过程当中，其实这个好处也是不言而喻的，大家认为是这个世界上最先进的一个系统，产品，解决方案。另外一个方面，我们是拿着本土的经验去推广，去实施，这个过程是不是对客户那边来讲也有这样的一个感觉呢？
章越：在2000-2006年客户的这个感觉还不是太强烈，到现在越来越多的客户把自己的本土的需求放到了第一位，甚至有一些客户你比如说中国电信，可能在世界上再也找不到一家像中国电信这么大的电信的企业，更是以自己的本土需求作为自己的第一诉求。你的整个的全球或者是海外经验再也不能说来主导我的业务的流程的改革，或者是为我的信息化系统提供一个根本性的参考的程度了。我自己本身在中国的一个实践，可能反过来要被一些相类似的，在世界其他国家作为一个参考来做。你可以看到现在国内一些企业在这些方面上的觉醒，我们称之为是需求的觉醒，和他的一个进步。
东软正好是迎合了需求的逐渐的提升、觉醒和改进的这样一个过程。因为实际上对我们来讲，我们是本土企业，从东软本身来讲也是经历了19年的创业，最早开始也是三台PC，三个人，一间教室这样发展起来的，所以它自己最最深刻的体验了本土企业的发展历程。不仅东软，中国很多企业都是这样的，包括联想，当年柳传志也是把自己的联想从那么简单的一个条件下发展到中国这么大一家企业。像这种中国企业，我们作为东软，对于同样成长起来的中国民营企业也好，上市企业也好，国营企业也好，我们和他们之间有一种天然的亲近感。
主持人：有一种切肤的感觉，我是怎么成长起来的，我这个企业是怎么管理的，其实我这个经验拿到你这里来是同样适用的。
章越：对。所以我觉得就算是一些现在在中国的一些四大的咨询公司也在逐步的改变一些策略。过去纯粹的把海外专家请到国内来做法已经逐步的演变成先是海外专家作为一种远程顾问的方式来协助你做这个事情，到后来发展为以国内专家为主海外专家只是起到一个远程支持的作用，没有必要非得到中国来。因为既听不懂中文，也没有办法知道中国的实际情况，他只是负责技术方面的东西。在这种层次下，东软本身就不需要有这么一个转变过程。
当然，作为东软来讲，它也要提升中国企业海外运营的能力，这个是我们面临的课题，并不是说我们十全十美了，我们也有自己应该去提升的空间。但至少在国内的市场上，我们应该是非常有竞争力的。
主持人：您刚才也说了一下，我们在欧洲已经有了一个项目，我其实对这个也是很感兴趣的，我过程说了一大堆优势，主要是基于本土经验的优势。如果我们在欧洲做的话，我们依靠的是什么呢？这个项目是属于中国企业在欧洲的分支机构呢？还是它本身就是一个欧洲的企业呢？
章越：是中国的企业在欧洲的一个分支的机构。所以我们本质上来讲，还是为国内企业服务的。现在很多国内企业，包括一些比较大的，像白色家电，包括在资源类方面我们最近中国走出去的企业也很多，这两类企业最早开始迈向海外，进军海外，他们在国外也是建立了一些比较成熟的运营的网络和一些分支机构。但是，由于这些企业刚刚到海外，他们在运营，包括业务管理方面还是更多的戴上了中国企业本身在国内的运营的一些不可避免的一些烙印。拿组织构架来说，比如企业业务拓展到西班牙，在中国的西班牙的分公司可能还是国内的组织构架，还是那么一些人，这个组织构架不像西班牙本土企业那么贴近本土化。所以刚开始的时候，他会感觉到很多和当地企业，包括当地的市场的一些冲突，你让他完全本土化的话，可能在短时间内也不太现实。
我们实际上帮助这样的企业能够把它一部分总部的管理机制比较顺利的放到海外去，同时在我们力所能及的范围内，帮他去和本土的市场做一个更好的业务改进和提升，并不是百分之百他在中国怎么做，我们就放到海外就怎么做，肯定是不行的。这类项目对我们来讲这是一种全新的挑战，到目前为止，我们做的还是非常不错的。比如我前面提到的欧洲的那个项目，下个月要完成上线，意味着这个系统已经得到了客户的认可，开始投入全面运营。
主持人：我想章总现在也不太方便说公司到底是哪个公司，我想在未来，不久以后就会对整体的项目给大家做一个介绍，这个经验可能对我们逐渐走向海外的企业来讲有一定的借鉴意义。
章越：完全可以。
主持人：我们中国很多的IT企业也是见证了中国企业的成长，我们在本土做，我们的企业又到海外去，这个事情也是扬眉吐气的一个事情。我们之前是做在我们中国本土的分支机构，现在可以做到海外去，这个也确实是一个见证的过程。您刚才也说了一下，我们谈得更多的是SAP，我们也是想了解一下东软ERP现在除了跟SAP合作以外，还有没有跟其他的产品、解决方案合作呢？
章越：东软的我们这个事业部是没有自己的产品，但是我们专注的是做服务，因为我们觉得在市场上并不缺少好的ERP产品，有很多。经过优胜劣汰，有一些好的产品经过市场的真正考验已经存活下来了。如果要重起炉灶，再去做一个好的ERP产品的话，我相信凭东软的软件实力也是完全可以去做的，但是这样的话对整个市场来讲帮助并不大。中国最缺的不是好的ERP产品，缺的是怎么把一个好的ERP产品为中国的广大客户进行量身定制的贴身的服务。
刚才您提到我们在做的ERP服务这一块，其实包括SAP的产品，还有Oracle的产品，这两块业务都是我们做的比较多的。Oralce实际上里面分成好多以前收购的小的ERP的东西，包括像JDE、Peoplesoft等，这些原来都是一家一家独立的软件公司，像JDE等至少和甲骨文都是齐架并驱的一些比较大的一些ERP产品。所以对我们来讲，我们这两条业务线应该是我们服务于本土客户的两个比较大的产品线。
主持人：刚才您也说到了，我们跟SAP、甲骨文进行了合作，我们最核心的是要把这种理念，这种经验真正转化成一种价值传递到中国企业中去，这对我们来讲是一个服务商或者是实施商的价值？章越：对。这也是对我自己，包括对我们这个团队一直强调的。因为如果要让客户认可你的话，作为客户来讲，从你的服务当中获得价值是客户的最终目标，也是我们始终追求的一个目标。不能给客户带来任何价值的服务都是没有意义的。所以从我们来讲，我们是希望真正能够给客户提供有价值的服务，让他们真正感受到，通过我们的服务，增强了他们的管理竞争力，最终能够在市场竞争中上能够胜出。这同时也是对我们服务的一种回报。
主持人：我还是想跟章总探讨一个问题，因为我之前跟一些做实施的企业，包括一些做产品的企业沟通过，当时我们都会有这样一个感觉，就是对于中国企业来讲，大家在初期的时候可能会觉得我可以掏钱买产品，买解决方案，但是服务的价值都会觉得好贵，对服务的价值的认可度不是那么高。您在东软ERP，还有在之前那么多年的服务经历，在跟中国企业打交道的过程中您有没有感觉到这个变化，就是大家对服务的认可度越来越高的这个变化？
章越：从我个人来讲我非常明显的感受到这个趋势。我有近20年的IT从业经历。我是从一名工程师成长起来的，我最早做技术工作，那个时候企业愿意掏钱去买硬件，比如说银行要去买一台IBM的大的服务器，银行的服务器都非常大，包括主机系统都非常大。IBM那个时候的主机系统一般都是要几百万美元一台，很贵很贵。从金额来讲要大过现在的ERP实施金额很多倍，但是企业看到了真金白银，摸得见，看得着，愿意付，愿意掏钱。IBM如果那时候说这一台机器需要你客户付费300万，另外需要你付100万的这个机器里面的操作系统，包括随机的一些软件，客户并不乐意，他说我300万愿意付，100万美元买软件，看不见，摸不着，我不愿意付。
后来IBM采取了什么策略呢？400万是卖硬件，软件为零，送给你，客户乐意啊。400万我看得见，我愿意买。客户最早就是只买硬件，我觉得硬件有价值。现在大家都知道了，如果我现在再提这个故事大家会觉得很可笑。现在客户也承认说软件是有价值的，虽然看不见，摸不着。那个时候一个比较好的比喻是什么呢？你买了一架钢琴，那是硬件。如果你没有乐谱的话（那是软件），弹不出曲子也是白费，所以说乐谱也是有价值的。那个时候客户开始承认原来软件也有价值。
随着客户意识的升级，越来越多的企业认识到，实际上你有了硬件，有了软件，有了好的ERP产品，怎么去用也是一个问题。你应该怎么样把这个系统最好的用到你的业务流程当中去，就需要服务。这个可能就走向一个更高的定制化的阶段了。我觉得这个是客户目前走到的第三阶段。客户就经历了我上述这样三个阶段：硬件、软件、服务。服务里面也包括了一些各种层次的服务，有一些是称之为标准服务，你买什么东西给我一个标准的都是就可以了。比如说我去买西装的话，原来我是跟别人一样，市场上出售什么西装我就买什么，你报一个尺寸，30、40、50，通用版，这也是一种服务。当然这里面会含一些小的服务，比如说有一些身体的各种特征不太一样，腿特别长的，我会对店家提一个特殊要求，你给我一件上身就是一般的标准，但是我腿比较长，你给我配一个长一点的裤子，这已经是服务的另一个层次了。就是说我要求满足自己的特点。
最新层次是什么呢？首先你要帮我去量，量好了以后你帮我做，做好了以后我来穿这件西装，可能市场上就没有这样一件西装，不能在市场上买到第二件一样的。我觉得我们中国客户现在还停留在我刚才说的第一个阶段，就是说我买了西装，可能我就要求裤子长一点，短一点，你帮我裁减一下。大家都知道现在西服裤长是预留一定长度的，你当场量了以后让他帮你去做裤管。现在企业都意识到了这个裤管是要定做的，但是他没有意识到更深层次的特殊要求，比如我这里要放一支笔，你能不能帮我定制一个笔袋呢？或者是我要跨一个手机，我需要多做几个袋子扣起来。或者是上面绣一个自己的名字，这个是比较少了。
我刚才提到最后一个阶段，就是我要全面的让商家帮我去量尺寸，我根本就不看你的西装，我知道你的西装很好，但是我不愿意买你现在制成的任何一件西装，我要求的是你完完全全帮我量尺寸，各个部分都吻合，做一套很贴身的，也是你这个品牌的西装，这个就是服务的最高境界。
主持人：其实这里面包括品牌也好，款式也好，什么颜色、布料都没有，变化的只是说你要根据我这个尺寸来量身打造。
章越：对。
主持人：其实这也就是一个通用版和个性化需求的结合。
章越：对，没错。
主持人：其实服务在这个过程当中是发挥这样一个价值。
章越：对。
主持人：其实章总说到这个我又想起来之前，我们在谈一些刚性的系统和一些柔性系统的时候。我记得本土的企业，当时也会提出一些竞争的策略，也曾经谈高过，比如说对于通用版产品来讲，就像您刚才说的弊端，我只能这样去选择，你只能去迎合它，对于你企业来讲，这个产品上来之后，这个系统上来之后你只能去迎合它。在这个过程当中可能也产生一些失败的案例，所以我们本土很多软件公司就提出来，我可以去迎合你，对于我系统来讲，我的柔性是可以去迎合你。其实章总刚才说到的东软跟SAP或者甲骨文结合的话，实现了通用版向个性化的跨度，我可以在里面去实现先进的管理经验，同时又能根据这个企业需求比较吻合。
章越：对。
主持人：所以我觉得这样的话是我们东软ERP这么多年来，做了这么多年的积累，同时也是能成为业界里面口碑比较好，比较主流的思想。其实刚刚也是回顾了一下整个ERP发展的过程，包括我们中国企业的心态，包括一些过程当中的小插曲，章总也把他这么多年的经验给我们展示了一下。我们可以回顾一下，对近期做一个回顾，其实整个09年给大家在最初的时候，给大家的感觉还是比较严峻的。
章越：对。
主持人：中国企业我们很多行业，尤其是外贸行业受到冲击还是很大的，同时我觉得在这个过程当中我自己的感觉，可能是冰火两重天。可能刚刚开始的时候是说，对跨国公司来讲，对外企来讲感觉会比较强烈一点。我们知道的像做IT圈子里面的一些跨国公司，在最初的时候就会传来降薪，裁员这样的消息，这肯定本身跟他的市场是结合的。但是本土企业可能这个感觉会比较滞钝一点，可能会稍微慢一谢。在一季度的时候就看到大家在扩张，都把这个当做中国企业发展的机会，但是在慢慢接下来的时候，这个反映就会慢慢的淡一点，所以就感觉到，我之前谈到危机对于中国的影响还会稍微慢一点。在这个过程当中对于我们IT行业，我觉得也会有一些影响，我不知道章总在去年一年，你可以整体去评价一下09年中国企业信息化状态是什么样的，因为当时大家可能有不同的说法，觉得这个时候更应该强身健体，韬光养晦等等。但是这个里面比较现实的一点，是说很多企业就因为预算的问题，因为资金的问题没有办法继续这个事情，我不知道您这边了解到的情况怎么样的？
章越：这个问题挺好的，去年大家知道有一个金融危机，然后在金融危机当中很多企业受到了冲击，我觉得冲击最大的就是外贸这块。因为整个国际市场需求下降很多，这些企业就面临本身业务量的下降，业务量的下降就制约了他在IT方面的投入。我觉得这个是很可能，也可以理解的现实。这些企业也可以分成两类，有一类企业会趁着危机来规划企业的IT系统，中国人说危中有机，要把危机当做转机。因为平时如果在年景好的时候，我出口外贸企业连订单都来不及赶，我每天在救火，我根本没有时间做IT系统实施，根本没有这个时间和精力。现在反过来讲，我业务少了，我会有时间，有精力，我回头看看我的系统，如果将来我的业务再成长，这个系统能不能帮到我的业务。这些企业比较主动，我也不会说反过来增加IT预算，但至少不会吧IT预算砍的非常多。这些企业大家可以看到，现在经济又开始回升的时候，我相信他们是最早走出衰退的一类企业，因为他以更少的资源，更有效的系统来进行他本身企业的经营核心方面的能力的提升。在经济好转的时候，就发现原来过去打造方面管理的内功发挥效用了。
很多企业就说，现在业务下降了，所有东西都砍掉以后，会觉得机会来的时候还是回到过去那个状态，每天救火，每天忙订单，每天还来不及，那个时候想到上系统的时候已经晚了。中国有句话说机会不等人，你得准备好。我觉得中国这些企业有各自的表现，在过去的金融危机当中，比如从整个09年来看，我是觉得开始的时候受到金融危机的打击还是比较大的，因为中国大家都知道，整个的经济结构一大头是投资，投资占了我们大概三分之二不到一点，但是占的绝对是大额。第二块就是我们认为的出口，其实我们的消费是越来越少了，消费对经济拉动越来越少。当金融危机来了之后整个出口急剧下降以后，因为很多投资部分跟出口有关系的。所以就导致我们整个经济也受到比较大的冲击，现在整个态势来讲，国家也要求我们要提升自己的内需方面的培养，不能完全依靠国际市场。从内需出发来讲，我们整个国家市场还是非常大的。
中国幅源辽阔，市场需求千变万化。包括整个消费结构也是形式多样，如果你去看任何一家公司，面对我们说是终端消费者，你随便做一个什么产品，一定可以做成世界数一数二的。
我随便举一个例子，如果做手机的话，你看我们在手机市场上，除了那些国外巨头，比如说摩托罗拉、诺基亚，这些公司都拼命的进入到中国市场以外，这块大饼实际上中国本土的企业已经能够吃的很好了，包括联想，包括很多的中国企业都能做的很大。这种庞大的业务市场靠什么支撑呢？它肯定不能靠人来支撑，如果你靠人力这种方式，落后的方式去运营，你是完完全全赚不到钱的，对于企业老总来讲是没有任何盈利可言的，所以一定要有一个比较强有力的IT系统来支持它。所以我想09年可能我们经历了一个起伏，但是我觉得至少在2010年的时候这个市场会恢复，那个时候企业在09年对IT企业没有认真投资和升级换代的企业就会尝到苦果，如果及时在危机时期比较明知的对IT企业进行升级改造，他会得到一个非常可观的利润。
主持人：是，其实我觉得在09年的时候不光像我们的用户，我们做IT的用户，包括IT行业自身的企业也进行了一些动作，这些人可能在需求不是那么迫切的时候做了一些并购等等这些工作。我之前也看到了，包括我们刘老师也是在11月份的时候提出来这样一个说法，但是我觉得对于我们ERP事业部来讲，ERP那块在09年做了哪些事情？
章越：在09年的时候，受到金融危机的影响，我们业务确实有一定程度的下滑，因为很多客户都削减了IT预算。那在09年，我们做了一些什么事呢？首先，我们加强了对现有团队的培养，包括对员工，包括对我们顾问的培训；同时我们也增强了对一些客户的运维服务方面的拓展，因为很多的企业说现在不上新的系统，但是老的系统还经常碰到一些问题。本来打算在09年换掉的，本来也有这个预算，有很多企业可能在08年做得很好，09年要换套系统，那个系统已经不行了，我业务增长了。但是正好碰到09年业务下滑了，这些企业就说我就不换了，我希望这套老的系统能够克服原来碰到的一些新问题，这个里面就有一个持续的支持和服务的问题，这个我们在事业部里面称之为运维服务，我们就把这块运维服务线得以加强。现在看来这个决定非常英明。
主持人：是，我们也是韬光养晦。像您刚才也说到了2009年经历了这样一个起伏，在2010年的时候其实这个市场会有比较大的变化，一方面企业自身可能已经意识到了，他自己接受了这样的教训，或者已经看到一些样板，这是一个方面，他的自醒。另一方面国家在各个层面上都有一个引导和推动，我之前看过一个节目，我们央视做的一个节目叫《转型前进中》，在这个过程当中提出一个口号，转型前进中科技是原动力，所以我觉得这个对于我们整个IT来讲确实是一个机会，我们之前可能也是有一些中立的咨询机构，调查机构提出来一些比较乐观的数据，章总您也是比较乐观的看待这个市场，我想听一下您的想法，您觉得2010年整个市场会是什么样状态，我们东软ERP会怎么样在这个市场上做推广。
章越：其实你刚才提到央视节目《转型在前进中》，我也看了，我觉得那个口号我还想改一改。科技是原动力，我想加上三个字，科技加管理。为什么呢？其实中国人概念当中的科技，通常是指我的研发能力，我的实验室能力，我的专利数量，这就是我的科技，也就是我的科技含量。这样理解科技我觉得太狭隘了，谈到科技的话，我经常举的一个例子，有很多的国外品牌，他把自己整个生产线，整个的科技部分全都从国外移到国内。我们都知道买液晶电视，大家都知道液晶电视有很多版，有很多人关心掏这么多钱买一个液晶电视，商家会告诉你我有台湾版，我有日本版，我还有中国本土版，但是价钱都不一样，为什么呢？实际上他生产线都是一样的，比如说在日本，我们以夏普彩电为例，他在龟山有一个最新的生产线，他可以搬到中国来，但是在中国同样这条科技含量的生产线生产出来的彩电，他卖的价钱肯定要比日本便宜，这是为什么呢？其实他们科技没有一点分别，同样是技术含量的东西，这个就体现在管理上。比如说次品率，还有整个在比较细节方面的管理，这个可能有点不太一样。
我想在中国的转型中，今后的发展动力应该是科技加管理，ERP实际上是一个科技平台上的管理结合，实际上有一部分技术含量的。通过IT系统，固化一些理念，而且采用一些最新的技术，比如说最新的电子标签等。包括ERP里面也是为了电子标签做了很多这方面新功能的开发，包括商业智能，也是用了很多新的技术，包括最新的数据库的技术，这就是科技。但是目的是什么呢？我用这些科技目的是为了提升管理效率，这个才是ERP的根本目的，所以我想咱们国家有很多企业，这种大进大出，刚才提到硬性生产制造，一定要改变，否则这样下去的话我们是没有办法做到持续增长的。要转向科技，要转向管理，我觉得是未来的大势所趋，这个趋势是不会改变的。在未来十到十五年里我们国家还面临一个趋势是什么呢？我觉得自己本身内需市场的压力。比如说像我们国家环境破坏了，现在怎么办呢？环保产业要发展起来，你现在有很多的工厂建起来了，你劳动力短缺怎么办呢？城镇化，城镇化本身来讲还创造出新的需求，迎合着这些变化，我觉得在国内的企业本身来讲先把自己内需市场做好还大有文章。
主持人：是，我觉得章总号召也是很好的，我们科技加管理是原生力，我们也希望在这个过程当中中国企业慢慢感受到这个价值，慢慢感觉到这个理念，包括像我们谈到的IT，我们为什么是说IT这种理念需要有这样一些东西去传递的，我们企业需要固化下来。刚才也说了整个2010年市场的预期还是比较乐观的，东软在09年的时候也做了一些休养生息的工作。我刚才听到您介绍，大概也是分几个业务，一个是说会做一些实施，比如说SAP，甲骨文系统的实施，另外一个方面我们也会去帮助企业做一些基本的升级，运维等等这些服务。在2010年市场利好的前提下，我们对这些业务的发展有没有一些计划，我们是不是会重点发展哪些业务，或者怎么样？
章越：我觉得东软作为ERP事业部来讲，目前来讲还是要做到合理规模。也就是说我能够发展到这个规模以后，我才有足够的深度去更好的服务于我的客户。目前来讲我们事业部还没有做到这个合理的规模，所以我们第一着眼点要把自己做大。在未来几年里面我们采取三个战略方向上的计划，第一个我们是想做一些比较有代表性客户。在我们现有客户基础上，会选择一些在行业内有影响力的客户，选择有一定深度的行业，去做大客户的服务工作。这能为我们带来一定经验的积累和良好的示范效应，这是我们第一个战略目标，我们的大客户战略。
第二个目标我们想做，我刚才提到有一块业务叫运维，这块是我们维系老客户非常重要的纽带，我们会把这块业务持续扩大。我们过去苦练内功会产生一定的效果，我相信这块业务在今年会有比较大的成长，我们也打算投入更多的资源。
第三个会去做一些各个ERP产品线之间的平衡，像SAP和甲骨文都是世界级ERP产品，但是两者之中从背景、起源和技术特点都是各有千秋，我们作为一个独立的服务提供商，我们应该做到选最好的最合适客户的ERP产品为他们提供服务，而不是说我原来是比较倾向于某一个产品，硬性的让客户去采用某一家产品，然后花了很多力气去改造这个产品。所以我们会提出来第三个战略目标，SAP和甲骨文并重的战略去实现我们对我们提到的大客户的服务。
主持人：你刚才说的主要是内功、业务方面。我们在合作伙伴、渠道方面有没有一些计划。
章越：有，我们和SAP合作就不用谈了，我们和SAP合作一向非常紧密，SAP产品本身来讲，有针对中小企业的B1产品，也有针对中型企业及大型企业的高端产品。今年我们和SAP的合作会由原来的中小企业市场，拓展到更多的LE市场，也就是大客户合作那一段。在SAP中小企业这块，我们会更多的发展渠道，借助各种各样的渠道力量拓展市场。
另外对其他的比如说甲骨文方面的客户，也会去做一些其他的像甲骨文方面渠道的培养和合作，这个我们都会尝试。
主持人：正好我们借这个机会也做一个广告。章总你刚才说了一个渠道，我们都会开展什么样的渠道呢，主要在这里面扮演什么样的角色。
章越：针对SAP中小企业的产品，我们会发展很多渠道代理商来帮助我们做市场的推广，及某些行业解决方案的开发。我们会在后台给予我们的渠道必要的支持。对甲骨文这块，我们也会和其他的公司进行联手来进行整体的市场方面的拓展，我们甚至会和一些比较大的公司进行合作，包括会进入到一些东软以前进入不多的客户群里面。我们最近在国内尝试某些特殊的行业进行一些行业方案的定制，然后推广到其他的行业。这就是我们想做的，因为整个ERP的趋势有一个比较明显的特点，它要变成一种行业化的趋势，要符合这个行业特点，把我的ERP产品能够更好的推到客户那边去，而不是你给客户一个系统他就能用。作为服务提供商应该最有能力去做这件事。
主持人：我是在想，比如说像我们做SAP渠道，然后SAP自己发展渠道。我们在发展B1渠道的时候，这边会不会有二倒手的感觉，比如说从服务商做回服务商的渠道。我们在提供给渠道支持里面会包括哪些内容呢？
章越：其实东软的渠道拓展计划是和SAP联合起来做的，09年我们与SAP携手启动了EBP计划。我们会为我们的渠道商提供充分的技术支持，以及SAP产品售后支持等，还有各种各样的行业解决方案的开发。因为对某些渠道商来讲，他们可能还不像东软那么大，他们本身也没有能力做到很完善的行业方案的开发，我们就会担负起，来做这方面后续支持工作。可能打个比喻来讲，大家都知道快餐店，这像麦当劳、肯德基开店速度很快，大家都会很惊讶，其实并不是完全靠他自己能力做这些事，他一定要有一个统一的物流中心来支持，每天保证把一部分原材料送到每一个分店，这就是我们要去做的事情。我们的渠道在第一线和客户接触并提供服务的，我们在后台做他们的支持。
主持人：我觉得这块相信会有很多公司感兴趣，我们广告到此为止。我们现在有一些新技术，新应用也是层出不穷，包括像WEB2.0，SOA等等这些，现在也是大家发展旺盛的时期，从之前的概念到现在已经应用了。您觉得在这个过程当中中国企业信息化会呈现什么样特点，这个比如说像SOA，像SAAS，会不会对东软ERP业务产生一些影响。
章越：我觉得您提到这些变化我都注意到了，而且是近一年来发展的明显的趋势。其实我把它分为两类，像WEB2.0，像SAAS，这些东西可能是说，我们称之为前端类的，WEB20.提供更多WEB方面更强的功能来进行互联网的应用，它整个的外观，各个方面的互动性，包括在第三方提供开发工具方面，对工作流方面的组成方面会比过去整个空间余地空间更大。但是说到底还是前端工具，它不能影响到后端整个业务流程，而ERP的长项在于，他是一个真正的支撑业务的后台系统，其实和这些前端的WEB方面的关联是有，但是我认为关联度并不是很大。
你刚才提到包括SAAS这一种概念，包括SOA也是架构方面的概念，因为ERP是企业IT系统一部分，并不是全部。怎样在一个企业里面处理好ERP系统和其他系统之间的关系，包括将来像SAAS，就提倡一种在网上通过称之为叫Utility方式，就像平时你用自来水、电这种方面，更经济的利用大众管理资源的方式。目前来讲我觉得可能在中国推广还需要一点时间，因为这是由于中国比较特殊的国情所决定的，但这代表了未来的发展方向。同时和中国本身管理的成熟度有关，因为我们国家比如说SAAS要求，我得把自己的财务系统放到某一个网站，让它可以在网上共享。对中国很多企业来讲是不可能的事。
主持人：很危险的事情。
章越：根本就做不到的，更何谈其他的信息？比如说HR信息也很难做到，对于一些中小企业来讲，SAAS给它提供了直接降低成本的机会，如果他本身来讲，现在实际上已经相互渗透。像SAP也提供了很好的向下支持中小企业的版本，在本土就运行的好好的，我就不会想到网上，两者之间价格也差不多，我觉得革命性突破就在于本身第一我们国家基础构架要保证，能够很快速到网上去得到我想要的资源。第二我们国家整个管理环境，包括法规，包括在私密性方面，这种保密方面的规定，环境都成熟了，SAAS真正可以到开始启动的时候。
主持人：章总说的也是非常有道理，不管SAAS也好，软件包也好，这对于不同的企业也是各取所需。我们网友也提了一些问题，我大致看了一下，我们之前也聊到了，一个是提到了SAP去年的业绩对东软的影响，这个刚刚章总也提到了，我们去年确实有一些起伏，这个可能不仅仅是东软ERP东边，可能整个行业都会受到这样一个波动，我觉得这是第一个问题，我就带章总回答一下。
另外一个问题，东软怎么样看待外企在中国的现状，我想他的问题可能是说我们会不会做一些外企的服务？
章越：我们会去做外企方面的服务，因为我们觉得外企在中国本身来讲是最早开始进行信息化试点的，实际上在前期给中国企业立了一个很好的榜样，告诉我们世界上比较先进的做法应该什么样。这种行业里面标杆企业东软没有理由不去学习，不去服务。东软所服务的企业里已经有很多这样的外企。对于这块市场，东软当然要继续深入去做，中国市场内需相当大，但并不代表着我们永远不走出去，我们还是要走出去，还是要和世界接轨，所以我想外企一定要去做。
主持人：我想现在近水楼台的是外企在中国分支机构对于我们来讲也是很方便的。
章越：对，是。
主持人：章总今天给我们介绍了很多这方面的经验，包括我们对东软整个情况，对我们整个ERP发展历程，包括东软在2010年发展的计划都做了一个大致的了解，最后再来分享一点章总这边的经验，我看了一下您的经验，包括您在日本，在台湾，包括在中国大陆也做过很多企业的实施，请您介绍一下比如说您做一些外资企业实施，在一些外资企业做实施，包括在台湾、香港一些企业做实施，那些经验值得中国企业在建设和应有过程当中学习的呢？
章越：我觉得这是我的个人一些经验，给大家做一下参考。我自己来讲，因为在加入东软之前服务于好多个国际企业，也接触过不少包括国内、国外的客户。我觉得每个地方的客户都有自己运营环境，商业环境。从我的感觉来讲，像北美客户比较注重在整个公司的决策效率，因为他本身商业要求，每个季度要出季度报表，每一次都要让投资者看到我在报表上数字非常亮丽，它对企业管理效率和在近期内达到的业绩有非常强烈的诉求。体现在ERP上面，在整个的规划、经营过程当中，包括控制力这方面，企业会下非常多的精力去做，因为这是他比较重视的。而且大家都知道最近像北美企业，包括在美国的企业都开始进军第三世界国家，把一些制造包括一些比较劳动力密集的部分放到发展中国家去了。如果在北美本土实施的话，更多的碰到像在分销方面，在研发方面，在销售方面，包括客户关系方面，这方面实施比较多。
反过来看我们在亚洲的近邻日本，他是比较早的在亚洲向西方靠拢的国家，它的运行环境特点是什么呢？它比较注重长期的发展。因为日本也有资本市场，但是由于他们之间相互持股，或者他们之间本身商业环境、股东对回报的要求没有那么迫切，相对于利润率来讲，他会比较注重看市场占有率。所以它会采取稳扎稳打的经营策略，反映在ERP上面，整个实施方面会考虑节奏比较慢一些，做的会比较精致一些，同时对自己本土要求比较重视，毕竟北美市场包括欧美是ERP的起源地。我们称之为的定制化部分还是比较少，他们能够把自己整个标准化的部分用到80%左右，但是到日本可能变成70%，因为日本有很多部分不能完全用标准配置来实现，所以体现在日本ERP实施当中，包括韩国，这些在亚洲比较先进的国家，他会比较多的精力去结合本土市场做一些定制化开发。
体现在中国，实际上是两者的结合，中国本身来讲整个市场要比日本更加开放，但是和北美很自由流动的商业环境又不一样，中国本身还有一些本土的要求，在这些方面来讲我觉得介于两者之间。我希望把这三个地区作为一个例子，给大家一个感性的认识。
主持人：大家在比较的过程也可以自己有一些体会。其实我觉得今天也是非常不容易，章总也是很辛苦，一出差回来就做这个访谈，而且章总也是很贵的，在这里跟大家聊一个小时，我觉得我们也是受益匪浅。我们刚才了解了这么多以后，可能大家还有一些问题没有解决，您自己可能也是有一些问题，同时您对今天访谈里面的观点也有自己的想法，如果你有这样想法或者有这样的问题都可以直接在我们论坛里面回复，我们这边就是一个传话筒，我们会可以把会员的观点传递给章总，章总这边有什么样的问题也可以跟大家做一个交流。大家如果说有什么渠道、合作伙伴的想法，您就直接联系东软就可以了。谢谢大家。
章越：谢谢。
主持人：谢谢章总。
章越：谢谢主持人。
主持人：再见。
章越：谢谢各位会员。