多算胜少算不胜金山CIO详解ERP准备工作

2008年9月1日，金山软件宣布该公司的ERP项目已正式上线，名为“金刚”。金山董事长兼CEO求伯君表示，ERP项目是金山的成人礼，它对金山的意义不亚于在香港主版上市。经历了两年的运营以后，ERP 给金山带来来了非常大的价值。作为信息总监的万勇在整个ERP的建设过程当中“功不可没”。从前期的准备工作到后期的维护以及深化应用，万勇经历了许多，这期间有困惑，有彷徨，但更多是一种收获。

初次接触万勇是在某沙龙上，印象中的万勇很实在，是一个“做事”的人，对于产品敢说出它的不是， 也敢主动说出现在面临的问题与困惑，是一个非常直爽的人。作为金山软件 的信息总监，万勇的工作得到了领导以及同事的认可。

当记者座在金山软件的会议室采访万勇的时候，万勇非常诚恳的的分享了他在金山实施ERP的心得。

ERP 在企业中一个大工程，一方面他是提高企业管理需求的必备工具，另一方面，也是现代竞争的一个重要手段。当前， 虽然信息时代的来临，企业面临着种种的问题与难关，如何应用信息技术提高企业的管理水平、生产水平已经非常重要。

对于一个中小企业来讲，ERP可能并不能发挥出它的作用，毕竟中小企业的业务以及业务模式比较单一，且相对人员较少，如果应用ERP属于是“大材小用”，但对于大中型企业甚至是集团型企业如果没有一个好的管理，那么，在当今激烈的竞争过程中，将会渐渐的的死亡。

当前，无论是在互联网， 还是在传统的信息载体，我们都可以找到许多关于管理方面资料，但这些管理更多的侧重于理论，真正的的实践却非常少。在提升企业的管理水平时，企业的经理人发现，现有的管理制度制定得非常好，但在执行和运用过程中总是存在各种各样的问题，使管理水平总是是无法提升，影响企业的的效率。

因此，无论是基于企业的管理需求，还是基于企业的业务需求，企业必然要借助现有的IT手段来支撑企业的发展，而ERP正是企业提升企业管理“救星”。

提到ERP早在上个世纪九十年代就已经存在，一直到今天，ERP从最早的MRP2到现在大规模应用，已经开始成为一个企业提升竞争力的核心标志。 虽然现阶段的ERP 的普及率很高（据调查已经达到52.4%）但目前还有一部分的企业没有上ERP，在过去，高失败率一度让ERP成为沸沸扬扬的焦点，但如何避免这种失败，已经成为CIO以及企业的老板关注的重点。

现阶段，虽然ERP产品也已经很成熟，相应的的IT服务也比较成熟，但如果做ERP没有一个良好的准备，ERP项目同样也会失败，毕竟小心驶得万年船，成熟的ERP应用背后还需要CIO 谨慎对待。采访金山信息总监万勇时记者了解金山已经使用近两年的ERP，万勇向记者谈起金山做ERP的经历，讲述了ERP实施前应准备的事情。

ERP项目成功必备 “双韧剑”

我们发现，每一场运动会，在场的运动员在开始比赛前都会做一些热身运动，如果从企业的做信息化的角度来看，企业 的ERP建设就是整个比赛，而赛前的热身则是必不可少的。万勇认为，做ERP项目必须做好充分的“热身”，才能启动项目。

“如果在最开始的时候没有意识到ERP是个什么？能够带来什么东西？如果没有了解ERP，是什么，当真正做起来将会和企业的业务差得太多。”所以，在做ERP之前要让企业及老板、员工了解到ERP，不要认为ERP是“魔棒”什么都能做。同时，要降低对于ERP的期望值达到理性的认识。

万勇指出，任何企业ERP项目成功前期都是围绕两个目标而进行。第一、统一认识；第二、准备资源。统一认识就是让老板或者员工了解到，项目的目标是什么？当通过实施完ERP以后达到什么样的收益是报表还是库存？这些看似简单但在ERP后期中相当重要。比如我们的ERP建设的目标，很多的企业在上ERP的时候不强调目标而我们在上ERP时就是把目标明明白白写出来， 然后宣传给每员员工以及老板，如果不这样做ERP的这个事情就会走型。

另外一个盘点现状。同样也会遇到困难，比如数据的梳理很直接，数据不准确，物料是不是很清楚？ 数据在ERP实施过程中非常重要的。包括ERP团队建设，ERP不能是一个人做，需要一个团队。

ERP项目的建设在于任何一个企业都会有走弯路的时候，即使是实施经验丰富的“老手”也不可能一下子就成功，在实施前都会存在这样那样的问题的，金山的ERP建设同样也不例外。

据万勇介绍，ERP项目就是开会的项目、就是吵架的项目，如果不落实在书面上，以后做项目的时候吵起来，吵了半天不是目标的事情， 这样的事情ERP中也是比较常见。万勇指出，针对于这类问题要解决的办法就是要明确目标，目标确立以后，才能找到相关的负责人解决问题。
需要不断的给老板部门经理“输液”

对于企业来讲，企业的老板管理的是企业的整个战略及布局，对于业务经理来讲，所要做的是如何提升各个销售或者业务指标，正所谓术业有专攻，每个员工或者部门都属于自身的岗位，如果从信息化的角度来看，企业的ERP是贯穿于所有的层面，上到企业的老板， 下到部门经理甚至是员工，如何让对于这些专业的术语以及这种改变他们行业习惯新模式，CIO 应该如何来做？又是如何来平衡这种关系的？

万勇认为，企业在做ERP推广时，在企业里面应该是一种高调的强势的推广方式。一般来讲，如果ERP项目不高调、不强势，那么根本无法前进。ERP实际上必须要高调，但做其它信息化的项目时有些是需要迂回渗透，比如，知识管理如果过于高调可能做得不好。有些项目，本身具有长期见进的一个特性；第二，就是要改变员工的习惯。在做ERP项目开始之前，这些事情都需要做得差不多。

万勇指出，针对于不同部门以及老板对于ERP不是很明白的问题，前期需要做很多前期的磨合并且提前打“预防针”。通过一些管理方法和技巧，比如经常开设培训、找咨询公司所做得案例，这些事情反复去做，让“外行”变为“内行”, 无论老板，还是关键部门的领导 ，谈起ERP他也“内行”，这个时候，时机就基本成熟。作为项目负责人，需要不停的去和大家宣传、灌输ERP，然后降低他们对于ERP的期望值 使大家更加理性，形成共同的语言。

ERP很多的时候是一个操作的问题，不是一个理论的问题， 也就是说，实际情况一定是各自让步，管理要进行一定的改变，软件也进行一定的改变。看哪点改变的的多 改变的结果是最终哪一方面，另外一个重点是，一定要坚持。能把能做得先做了，然后用其它的系统来帮助企业的完成业务。

衡量ERP成功的标准

ERP上线只是信息化刚刚的开头，但ERP有没有一个该CIO“邀功”的日子呢？也就是在业界我们常说的ERP成功， 虽然信息化是“没完没了”的事情，但总要有一个过程，那么， 我们所要了解的ERP成功的标准是什么？作来IT服务商来讲卖出去产品就算成功了，那么，ERP 的成功如何来评定呢？

万勇认为，ERP的成功要达到企业前面所要做的目标和目的，如果达到了那就算成功了。但往往事实标准不是这样的，因为最初目标定得不合理——定的可能是不对或者太高了。真正的做完之后把原来的目标进行一条一条对比，才能考虑是否成功。

万勇指出，判断ERP成功有一个是一个非常客观、也是非常有效的的标准，好的标准就是简单的，就是企业的ERP系统是否在用。

如果原来计划做财务、人事、生产、物流，原来计划要做。如果上线半年或一年（依企业规模而定）以后，上线的模块或功能一直在持续使用，在出报表，那么就可以认为这个项目是成功了；还有两个辅助标志，一是原来的旧系统基本停用了，二是新系统每天都在改进。这是ERP项目事实上的成功标准。这样的系统运维一年后就可以融入企业的血液，成为企业的管理支柱了。

如果ERP系统中有四个模块，应用了三个那只能打75分；四个模块只用了一个模块，那就不能成功。如果有些项目用了三个月实在用不了，那只能失败。

CIO经曲语录

做ERP的事情是相当专业 很难的事情，下定决心以最大的热情去做

做ERP项目不打算拼命去做，那肯定失败

项目奖金是一种激励制度

ERP：英文为Enterprise Resource Planning，企业资源计划

ERP是由美国Garter Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个 最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

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