亲身经历：中型企业ERP选型全纪录

选型的过程

本着“大产品看顾问，小产品看功能”的原则，在选择ERP产品的时候，我们更多的关注产品本身的功能能否满足企业的需求。

电子行业作为ERP实施最多的行业，几乎每家都有成功案例，但具体的实施情况如何，从其他渠道得到的信息却大相径庭。故在本次选型中特别强调：需要DEMO。当然，对于IT部门而言，也没有办法把所有的软件产品一一测试，而让软件公司过来单独讲产品，看录像，又很容易被别人牵着鼻子走。为此，研发部门从已有的BOM清单中拿出了最常用的一套，做保密处理后提供给IT部门，我们要求在选型的最后阶段，软件公司根据我们的要求，用我们的数据运行一次。

第一阶段，广泛寻找供应商.寻找供应商最简便的方式是在ERP论坛上发布需求信息。我们提出的要求非常明确：

1、深圳和深圳周边地区的ERP供应商

2、支持本地化服务或提供较强二次开发功能的ERP产品

3、支持集团化运作的ERP产品

4、有电子行业成功案例特别是电脑及周边设备的ERP产品

有意者请将公司介绍电子版，案例介绍EMAIL至指定的邮箱。信息一经发布，在短短的两周内就收到了N多回复，不下数十家。经过简单的筛选，剔除了产品本身不成熟和支持地域太远的ERP公司，保留了10家左右进入下一阶段的沟通。

很多软件公司都要求到现场来做调研，考虑到业务部门的工作较为繁杂，且对ERP选型的资源投入有限，经与业务部门主管副总和总经理沟通，先由IT部门进行接待，在IT整理的需求上，ERP公司提交初步方案和报价，经高层确认后再进行具体业务部门的调研。

IT部门首先把选型的计划和业务部门大概的需求发给了ERP供应商。我们的资料中包括有：

1、公司的简介

2、公司的组织结构图和IT规划

3、本次实施的范围和各部门用户数预估

4、业务部门所提出的需求

5、选型计划

第二阶段，初步沟通，了解产品

IT部门花了2周时间约见了进入第二阶段的10家公司。在约见之前，我们也特别明确了一点：为了避免实施过程中可能存在的纠纷，来沟通的顾问必须是将来实施的顾问，来调研的同时请带好您的简历。是的，在选型的过程中会有售前顾问甚至是供应商的总经理来参与，但我们只关注实施的时候是谁来做项目。实施顾问太菜，项目不可能做好。我也不希望与几个顾问反复沟通同一个问题。

软件公司花了大约2周的时间回复我们的需求，提交了解决方案和初步报价。当然我们对解决方案和报价也提出了自己的要求：

n 产品全面而详细的功能介绍

n 针对我们的需求逐条回复软件的解决方法

n 针对我们所处行业特性贵公司的理解及建议

n 同行业或类似行业成功案例的介绍

n 根据我们的需求情况，软件公司提供预期的硬件需求

在这一过程中我们又剔除了不符合公司预期的六家公司--这几家公司的主要问题是：

n 某些业务人员妄图跳过IT部门直接与高层联系，妨碍选型的公正性。虽然我们也能理解销售的这种行为，而且部分公司的业务员也在尝试用这种方法了解更多的信息，但凡事有个度吧。

n 产品的价格与我们的预期偏离太多，包括太贵的和过于便宜的产品。在这里我们也特别强调了一点：通过对工作量的预估，我们认为某些产品价格过低可能会影响到交付品质。

n 产品的功能描述与我们的需求相差太多的，特别是对于集团业务的处理，我们的需求还是比较复杂，而国内很多ERP单一账套的模式并不能很好的处理。这也是最主要的问题所在。

n 方案写的过于马虎，某些方案中甚至连模板的公司名字都没有更正，解决方案也是南辕北辙。直接影响了我们对其工作态度的评价。

n 经过调查，发现所谓成功案例与宣传的效果相距甚远。

虽然IT部门只是抽查了部分案例，但调查的结果却令我们相当失望。很多所谓成功案例的实施范围与宣传的相距甚远，效果更是难以言述。

针对这一阶段的选型，IT部门整理出了一个清单供高层决策。包括每一家的优点缺点。我们还特别将业务部门所提出的问题整理了一个表格，四家公司对应的解决方案也罗列了上去。很不幸，其中有一家公司被某副总给直接枪毙--他的一个好朋友所在的企业就使用了这家公司的产品，实施效果极差。

写到这里，很多人会问：连产品都没看到，你就能从几十家软件产品中筛选剩下三家，未免太儿戏了吧?我想说：不是。能把集团的业务处理好，同时能解决配置型成品的ERP产品本身就不多。大部分的国内ERP都是单一账套，处理集团业务时遇到稍微复杂点的问题就需要绕弯子，这种做法和财务现有的业务模式其实相差不大。在现行业务模式下已经出现了很多问题。而国内绝大多数的企业都是一套班子数块牌子，老板的钱在这些子公司中流转，转到最后不光税务不清楚钱去了哪里，他自己也不清楚。这也是这次选择ERP的关键需求。

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