亲身经历：中型企业ERP选型全纪录

第三阶段，产品演示，顾问考核

只剩下了三家公司，我们将自己的BOM清单和其他的数据交由其准备。并约定了产品演示的时间。在这个期间IT部门也会同业务部门整理出了一份评分标准：哪些地方需要供应商重点演示，哪些功能又需要顾问讲解，逐一都作出了安排。

在做产品演示的过程中，整体来说还是按我们的预期在走。但同时我们也发现了一些小问题：某些顾问过于圆滑。很多功能标准产品实际上没有，但在解决方案中却提到了在哪个客户那得到了应用。顾问推脱说在未来的版本中会加入这一功能，可什么时候能用到，或者说我们使用的时候能用到，他们又说得进行开发。

在演示的过程中，作为IT部门我们特别留意了产品二次开发的能力，并要求软件公司演示如何做二次开发。这一过程中也发现了国内和国外软件的差距：国内软件基本上是用外挂的模式去做。尽管有一些开发的能力，但那仅限于报表层面，而且对于比较复杂的报表，处理起来似乎也是有心无力。

通过这一次的演示，哪家产品好，哪家产品不好，领导的心里也基本有了个底。同时通过顾问的讲解，业务部门主管对ERP能带来的效益又有了新的认识，并将这些想法融合到了未来的需求中--而这也是我最头痛的问题：需求变更。

在这，需要特别提示的是：IT部门应特别留意讲解的节奏。在演示产品的过程中，我们也发现某些专业的售前人员很会引导用户。当他发现某个领导对某个功能比较关注时，会着重介绍这个功能，而把其他的关键功能有意无意的忽略掉。

第四阶段，商务谈判

商务谈判是个比较纠结的过程，双方你来我往。作为IT部门，为了避嫌，我们只关注软件公司能提供哪些服务。我们也会把各家的服务内容列出清单，交领导批阅，作为领导讨价还价的依据。

不过，各家的服务相差还是很远的。某些国内的供应商服务周期短，单价相对较高。而国外的供应商又不愿意采用“打包价”的方式，坚持用人天来计算。不过，商务谈判也是高层领导的拿手好戏，适当的用竞争对手来压一压，项目谈判缓一缓都能取得良好的效果。

总结

选一次型，脱一层皮。作为IT部门在选择ERP产品的过程中难免会受到某些人的非议。在这个过程中如何展现出你的公平公正就显得尤为重要。

所以我们的立场就是：公开，透明。

所有的需求都事先与业务部门和领导进行沟通，得到他们的认可和批准，在发放给供应商。而供应商提供的资料都完整的归档，并提交给领导查阅。同时我们也整理出一份清单，对供应商的回复做一个比较：每家回复的时间点都清晰的记录下来。往来的邮件是什么都单独列出来，供其他部门审计。

最后的评分标准也是我们与业务部门共同商议。而评分的结果则在IT部门自行开发的评分系统上自动统计，避免了IT部门干预。

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