用友优普U9项目制造：混合驱动，弯道超越

来源：用友优普资深专家作者：邓宁

2014/9/10 10:31:54

项目制造即用项目管理的思想去实现产品的制造过程。也可以解释为项目管理与生产制造有机结合的过程。项目管理主要解决项目任务的管理，而生产制造则主要解决项目物料的管理。

通常生产制造信息化的解决方案就是大家耳熟能详的MRPII（制造资源计划），MRPII的计划引擎就是MRP（物料需求计划），MRP的管理对象就是物料，物料的集合和组成的逻辑、数量、时间关系就叫BOM（物料清单）。

而项目管理的解决方案则是PM（project management)，PM的计划引擎有两种，一种叫CPM（关键路径法），另一种叫PERT（计划评审技术），CPM或PERT的管理对象叫“任务”或“工作”，任务的集合和逻辑、时间关系就是WBS（工作任务明细表）。

项目制造就是项目管理（PM）和制造资源计划（MRPII）的集成。

一、项目制造难点解析

长期以来，在离散制造业的信息化领域，项目制造始终是一个难于攀登的高峰，其解决方案的领先性也是评价其ERP产品先进性的一个重要标志，甚至有人说道“得项目制造者得天下”，从全球范围市场的竞争格局来看，此话也不无道理。

个性化带来项目制造难题

众所周知，企业的生产方式与管控模式决定了企业的盈利模式。常见的生产方式有备货型生产（MTS）、按单生产（MTO）、按单装配（ATO）、按单参配（CTO）和按单设计（ETO）。按单设计通常就是为客户私人定制、提供客户独有的个性化产品，也就是项目制造。

采用项目制造的企业通过“标新立异”的盈利模式（见彼得德鲁克《竞争优势》一书）从而实现产品的高附加值，其生产方式是按照客户个性化要求建立专项销售和生产，从设计、销售、生产、采购、发运到安装调试，直至按阶段收款。其特点为：一次性生产、订单的随机性、产品的专属性。

项目制造在通过个性化的产品制造获取较高的附加值的同时，也给整个管理过程带来了巨大的难题。一是以项目任务或工作为主的项目计划和执行过程的管理，二是一次性不重复的项目型物料的计划、制造、发运、安装调试过程的管理，三是项目成本的全过程管控。

由此可以看出，项目制造是由项目管理和生产制造二部分组成的。生产制造（MRPII）做好了不一定项目制造能做好，而项目制造做好的前提就是必须做好生产制造（MRPII）。

项目制造的难题就在于首先需要打造一个集成的计划系统，这个系统必须有机的将CPM（网络计划）、MRP（通用物料）、PRP（项目专用物料）三个引擎做无缝的对接。

多组织协同增加项目制造难度

项目制造的集成计划是目前解决方案的难点和关键，更复杂的是如前所述，除了生产方式外，管控模式也是盈利模式的一项核心因素。管控模式主要体现在流程管理和组织管理，流程管理主要是业务流程的建立、优化和再造，组织管理则可以分为二个大的层面：面向法人组织的集团管控和面向非法人组织利润中心（二级核算）的管控。项目制造从组织管理角度看也有二个方面：一是多法人协同的集团化项目制造，二是多个利润中心协同的项目制造，当然也存在二者混合的项目制造。

多组织协同型项目制造除了项目的全成本核算外，还需要基于多组织（利润中心）的利润考核，以满足企业组织扁平化、核算精细化、内部市场化和考核数字化的需求。

由此可知，项目制造本身就是一种最复杂的制造模式，而多组织协同的项目制造就使得其复杂性成几何级数的增加。

项目制造模式多样

项目制造和其提供的产品一样，也呈现出多样化、个性化的一面，同样的项目制造，企业的需求特性和管理侧重点可能是千差万别的。通常我们可以将其分为三类：一类是以项目任务管理为重点的，另一种是以项目物料管理为重点的，还有就是二者都很关注，我们称之为混合型项目制造。

以任务管理为重点的倾向于项目管理软件的运用，这类企业的特点是产品结构并不复杂、外协件、采购件比例较高，装配为主。关注设计、发运和安装调试。以物料为主的项目制造往往产品结构比较复杂、自制件较多。而混合型的项目制造则二者都很关注。

不同的项目制造模式决定了企业承接项目的多少、项目的大小、制造的周期和管理的难度以及管理的侧重点。如有些企业承接的项目比较大、制造周期比较长，往往关注项目的精细化管理，而有的企业承接的项目较小、但数量较多，往往关注项目的计划与执行结果，要求管理的便捷性、直观性和易操作性。

面对如此复杂的项目制造，U9的解决之道又是什么呢？

二、U9混合驱动的项目制造解决方案

U9于2003年开始研发，2008年正式发版，迄今已经上市6年，约600家复杂制造、多组织制造和高标准、严要求的客户选择了U9。

U9经过6年600家的客户检验，顺利的度过了成长期，解决了几乎所有软件在发版初期均会面临的三大难题：产品功能不完善、系统运行不稳定、实施团队缺经验，从而迈入成熟期，也迎来了属于自己的黄金10年。

U9的核心竞争优势可以用四个第一来概述：即全球第一款完全基于SOA架构的ERP产品、全球第一款全方位多组织管理软件、中国第一款真正意义上的世界级产品、中国第一款混合驱动的世界级项目制造。

其中，U9基于多组织的项目制造解决方案就是其世界级的最好证明。

从研发之初的设计理念可以看出，U9要想在较短的时间（10年）内完成世界级产品的飞跃，必须采取非同寻常的策略，这个策略就是两个聚焦：行业聚焦（离散制造业）、管理聚焦（多组织管理）。

除了上面提到的一些因素外，U9花费很大的精力研发项目制造还有一个重要的原因就是中国的国防工业和装备制造业对国产软件的严格要求，U9项目制造最早的原型客户均来自军方。

混合驱动

有上述可知，项目制造有两个引擎，一个叫CPM（PERT）、一个叫MRP。这二个引擎如何协同驱动一直是一大难题。

项目管理的需求是CPM先计算出项目计划，项目计划再分别通过订单传输到MRPII系统，有些可以直接在MRPII系统中执行，MRPII再将执行结果反馈给项目控制台。还有些则需要通过MRPII执行MRP运算，MRP运算完毕后需要同步检测物料需求计划与项目计划的匹配性。

目前全球一些主流的ERP软件主要是采取与microsoft project 集成的方式，通过ERP中的WBS导入到project 中的WBS中（或直接在project中输入WBS），通过project 中的PERT（PERT与CPM的差异不在此赘述）计划引擎完成网络计划的计算，再将计算结果导入ERP中。

这种方式的好处就是可以借助project的强大功能且大大缩短研发周期、节省成本。但缺点也是显而易见的，那就是二个割裂的引擎造成了计划交互的困难，无法有效的实现CPM计划驱动MRP计划、MRP计划检核CPM计划，造成的后果就是项目管理与MRP的断裂，生成的计划需要靠人为去判断，需要反复的去修改，大大降低了软件的实用性。

U9的解决方案就是花费巨额的投入，打造了属于自己的项目计划引擎（CPM），实现了MRP计划的混合驱动。CPM计划运算完成后立即将结果传递给MRP，U9在第一时间完成MRP运算，其运算结果同步与CPM计划要求做检核，形成PRP（项目资源计划）差异分析，完全智能化。

递阶有序

大部分项目制造型企业基础管理都很薄弱，有些企业希望借助信息化提高自身的管理水平，但效果都不太理想。主要原因在于没有找到适合自己的软件、解决方案和实施方法。

U9六年多的项目制造实施经验表明，项目制造的信息化不可一蹴而就，需要根据自身的实际情况循序渐进、递阶有序。

U9总结了实施项目制造的5种模式。

1、完全基于项目任务的管理模式；

2、项目任务管理与财务集成应用；

3、项目任务管理与财务业务一体化（供应链）集成应用；

4、项目任务管理与生产、供应链、财务集成应用；

5、项目任务管理与MRP、生产、供应链和财务集成应用；

6、完全基于项目物料管理；

客户完全可以根据自身的管理基础、人员素质和实际情况灵活的选择实施方式，并逐步的、递阶有序的推进企业的信息化进程。

弯道超越

U9项目制造的强大首先建立在其强大的MRPII系统之上，其重要的标志就是U9是全球有限的几家能提供了单品管理功能的产品之一。单品管理不仅包含序列号的全程管理和单配管理（物料对物料的单独匹配），更重要的是实现单品的全过程质量管控，这对于军工和一些对质量管理要求严格的企业几乎是必不可少的。

U9的项目管理不仅借鉴了全球最先进的管理理念，也充分考虑到中国的国情和操作习惯，产品做了大量的针对性改进与效率提升。如针对民族企业的计划上传下达的交互模式，人性化提出了W计划（上级发起的计划）和M计划（下级发起的计划）的互动功能，还有计划的约束、控制、调整和等比压缩功能等。

三、结语

U9不仅是多组织管理的倡导者、先行者和领导者，更是多组织项目制造的领头羊。从U 9实施的一些项目制造的案例可以看出，无论是企业的规模、产品的复杂性、制造的周期和管理的精细度，U9都无愧于世界级的表现，如某军工研究所，平均BOM达到九层，项目所涉及的零部件平均达到15万件以上，制造周期通常也在一年以上。而天津长野福田则就是最早通过实施U9ERP实现了基于阿米巴的项目制造管理的企业之一。

目前U9项目制造解决方案也成为中国国防工业的首选。U9凭借多组织、混合驱动等多项独有的领先技术书写了民族软件新的篇章。

责编：李玉琴