激情管理，管理员工激情

    何谓激情管理？
    激情，是一种超越和超常的情感,是被激发起来的一种高昂的精神状态；激情管理即通过各级领导的真情服务，激发员工的这种超常情感，并使这种高昂状态得以延续和保持的一种管理模式；激情管理中，管理是手段，激情是目的。通过管理的按钮，开启员工激情的引擎，让员工在工作中倾注激情回报企业，实现企业与员工的同发展、共成长，是激情管理的核心。

    为什么要开展激情管理？
    一是因为员工乃企业之本、力量之源。这是从员工个体对企业的作用来说，是从微观到宏观。从汉字“企”的字形到字义看，起于人而止于人，这其实是管理企业的最高境界——对人的管理与开发。没有满意的员工，就没有满意的客户，人心的凝聚就无从谈起，企业的发展更是无本之木。关心员工、激励员工、回报员工、成就员工，是提升公司业绩和竞争力的不二法门。

    二是对企业成长本身进行管理的需要。这是从企业对自身发展的角度来看，是从宏观到微观。早期进入公司的核心骨干员工（包含管理干部）大部分进入职业疲劳期，部分工作激情有所衰退；同时，原有用工政策较少考虑占员工总数86%的社会员工的成长需求，同工不同酬，地位、工作性质上也有较大差异，导致部分社会员工缺少归属感，工作消极怠慢。关注员工士气，提升员工对公司的认同感和归属感，增强队伍的凝聚力和战斗力，不断激发员工的工作热情，已经成为实现企业持续健康发展的当务之急。

    激情管理如何激发员工激情？
    经过这一年不断的实践和总结，东莞公司归纳出了由领导、目标、环境和员工四要素组成的激情管理运作模式，即分别从领导、环境和目标三个方面来激发员工工作激情。

    领导方面，主要是树立真情管理的领导理念，塑造真情管理的领导行为，要求各级领导贴近员工，了解员工，关心员工，推倒领导与员工之间的那堵墙，架起领导与员工之间的连心桥。

    具体来说，一是实行走动管理。鼓励各级领导深入基层、听取一线意见，充分开展与员工的沟通交流。为此东莞公司实施了服务厅走访、挂靠分公司、挂靠服务厅、真情面访等系列活动。通过这种看得见的管理方式，促进领导与员工之间的沟通交流，使领导听取员工意见的机会经常化，拉近了领导与员工之间的距离，改变了领导高高在上的形象，增强了领导亲和力，保证了高层与一线沟通渠道的顺畅，激发了员工的思考和创新精神。

    二是建立与完善沟通机制，搭建领导与员工之间的沟通平台。一方面通过总经理沟通会、职工代表会、员工座谈会、总经理信箱、绩效面谈等方式拓宽正式沟通渠道；另一方面还建立了员工BBS论坛，推出了各个层级的营销管理论坛，并不定期举办一些非正式的活动，不断拓宽非正式渠道，增加领导与员工之间交流的机会。正式沟通渠道与非正式沟通渠道相辅相成，使得领导与员工之间的沟通，即有对业务、绩效的理性分析，又有对生活、工作、学习细致关怀的感性交流，打造出了极富特色的沟通平台。

    三是关注员工需求，开展关爱活动。东莞公司强调领导为员工服务的理念，制定并推行了“员工关怀”制度，近一年来，各部门主动为员工提供了专业知识培训、业余生活关怀、健康关怀等九个方面的服务近100项；还组织各种体育、文娱活动，成立了艺术团、跆拳道协会、舞蹈团等业余活动团队16个，举办心理讲座，以缓解员工工作压力，平衡员工工作与生活。
    我们还规定了员工最晚加班时间，制定了加班员工的调休和补休制度，组织员工进行身体健康检查，并推出健康积分计划，鼓励员工参加体育锻炼，保证员工的身心健康。同时，还从员工亲属入手，连线员工家属，开展亲情东莞行活动，组织优秀员工家属到公司参观。让企业对员工的关怀，深入渗透到员工工作、生活的每一个环节中。

    除此之外，还有很重要的一点：关注日常细节，细微处见真情。比如，对员工微笑、与员工打招呼、看望加班的员工、与员工一起排队就餐、记住普通员工的姓名等。领导对员工的关怀，不一定都是大政方针的制订，细节上的温暖，往往更能让员工深深感动。我们这里有一个案例，中秋节前夕，公司给员工家里寄了月饼和慰问信。

    环境方面，主要是从关爱出发，改善员工的物质环境，并创造公平合理的制度环境，构建和谐的企业环境，从而保证良性的员工工作氛围，实现管理制胜，文化制胜。

    一是改善物质环境，让员工全心投入工作。一方面，优化后勤保障，为员工解除后顾之忧，使员工全心投入工作；另一方面，积极改善员工、特别是社会化员工的福利待遇，让员工真真切切感受到企业对他的重视和关爱，从而激发他们的工作热情。

    二是在承认两种用工制度并存的现实的基础上，针对两种用工之间细微敏感的待遇差别进行改革，在就餐、员工零星福利、党工团组织建设及管理等方面，做到两种用工一视同仁，缩小了两种用工待遇的差异，改善了社会化员工的心理感知，增强了其对公司的归属感和被认同感。

    目标方面，以公司为着眼点，以员工为着力点，协同企业与员工目标，实现企业与员工共同发展。

    一方面实施了目标管理，以绩效为导向，强化了KPI考核体系：将公司绩效指标合理分解，明确对各层级人员的绩效目标要求；并将绩效考核结果与转正、评优、竞聘、晋级等挂钩，使员工重视绩效，以绩效目标为导向释放工作激情，促进公司业绩的提升。另一方面，完善了激励体系，铺平员工成长道路，扩大员工激励范围，帮助员工完成个人价值、业绩目标、能力目标与成长目标4方面目标与能力的共同实现与提升，并通过员工目标的实现与积聚，最终达成企业的目标，实现企业可持续发展，打造企业与员工和谐发展、共同进步的发展模式。

    2006年，东莞公司在完善员工激励体系方面做了很多努力。过去，在省公司的统一指导下，公司合同制员工形成了完善的人力资源政策，但社会化员工在使用、福利和上升通道方面有很多的历史遗留问题。因此，2006年我们针对这些问题，研究推出了社会员工的转聘、评优、晋升、套岗定级、轮岗及学历教育等激励方案，并完善了合同制员工与经理人员的轮岗、晋级、专家人才与后备人才培养等激励措施。经过一年的努力，基本上建立了一套较为完善的、面向全体干部员工（包括合同制员工、社会化员工及经理人员）的、以绩效为导向的激情激励体系。无可否认，因为国家政策和制度的要求，合同制员工和社会化员工的实际薪酬和福利有一定的区别，但我们针对所有员工所设计的激励管理体系是一致的，这对员工起到了极大的激励作用。

    激情管理的效果？

    在激情管理的大力实施下，东莞公司2006年取得了令人惊喜的成果。

   首先，公司经营业绩与竞争力大幅提升：2006年，东莞公司各项ABC类指标均达到省公司要求；并在经营指标完成、收入利润增长、新业务增长、净增用户、市场掌控能力、综合竞争优势六个方面都刷新了历史纪录，激情管理的有效实施，帮助东莞公司在高基数、高增长的基础上，实现了新的超越。

    其次，员工归属感也明显增强，满意度空前提高，员工与企业的发展实现了前所未有的和谐与健康：2005年，省公司做过一次员工满意度调查，东莞公司排名全省倒数第二；但经过2006年的一系列努力，在2006年上半年中国移动集团组织的员工满意度调查中，东莞公司综合排名全省第一，位列全集团前列；测评的95个要素全部进入前5名，其中有83项名列全省第一。

    同时，员工士气和凝聚力空前高涨。通过激情管理活动，推倒了企业内领导与员工之间、合同制员工与社会化员工之间的两堵墙，建立了两座连心桥，企业内形成了“员工自觉理解和支持公司的规定，自我管理，自我加强，主动思考、创造性地开展工作，积极争取好绩效”的良好氛围。在今年举办的广东移动“优势100”网络优化竞赛中，东莞公司代表队荣获笔试团体第一名，总成绩第二名的好成绩，在“感谢广东、我爱客户”服务在线竞赛及企业文化宣贯竞赛中，东莞公司服务厅代表队荣获冠军，实现了发展史上零的突破。

    激情管理在企业内外也都引起了较好的反响，前来调研的王建宙总裁、鲁向东副总裁，都肯定了东莞公司在员工管理方面的探索和取得的成绩；国防邮电工会姜桂云主席两次到公司就激情管理进行调研，并邀请公司在其举办的全国《创建劳动关系和谐企业活动推进会》上作经验介绍；集团公司党群工作部也就该项目进行了调研，并要求对成果进行总结，申报思想政治管理创新成果奖，获得了一等奖。在他们的带动和宣传下，还陆续有其他省份兄弟公司代表团到公司就激情管理进行交流。

    激情管理的核心？

    要特别指出的是，领导的真情，是实施激情管理的核心和关键。激情管理就是以心交心，以真情换激情，领导风格、企业环境与发展目标，都是真情的外在表现。它绝非简单地增加人工成本：物质对员工来说虽然重要，但它不是唯一的，员工更看重的是企业对自己的认同和自身价值的体现，以及个人发展的前途，是比物质更重要的情感因素。如果缺少真情的投入，即使投入大量的成本，激励的效果也会大打折扣；即便是受限于物质的不足，也可以通过真情来弥补，起到四两拨千金的作用。而且，激情管理也不一定要增加成本投入，在现有政策框架以及资源条件下，完全可以开展。激情管理，并不就是简单的转聘、评优，增加人工成本，不是简单的几项重大措施或一场文化运动。它更多的是依靠公司各级管理人员的互动，各级领导的真情润物细无声的作用去影响员工的内心，领导干部日常的一些细节，一举手、一投足、一点头、一微笑、一个短信、一封邮件、几句嘘寒问暖的话、叫出员工的名字、与员工一起吃饭……都会对员工有意想不到的激励效果。它是一些很细微的、很细节的东西，是一种风格，是一种习惯，它就在我们身边。

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