以员工行为转变为核心建立转型组织体系

作者：白洪山

2007/4/17 11:33:13

转型企业的疑惑。企业的转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前企业发展的共同手段。但是，谈到转型的这几个话题，都会让企业家们感到压力和困惑。本来是想提升内部运营的效益、提高效能、提高员工的积极性，可是员工的积极性好像总也释放不出来，工作效率迟迟见不到明显提升；本想适应市场竞争的变化，为员工的努力选择一个更有价值的发展目标，可是员工个人业绩、团队业绩反而越来越差了；购并以后本想让企业的竞争资源得到更有效的利用，想让员工的能力得到更有效的发挥，可是往往内部的混乱局面迟迟得不到改观，员工的冲突不断导致资源和能力的流失，购并整合失败的比率居高不下。。。。

认清企业转型的本质，理解员工行为的价值。转型的本质是组织转型与变革，组织变革的核心对象是公司员工的行为，包括行为态度、行为能力、行为表现和行为结果；

关注员工行为不仅仅是指员工个体的行为习惯，更重要的是员工整体协同高效的行为是战略实施的载体，企业的绩效目标与绩效结果之间的连接就是依靠员工的有效行为、和团队整体协调一致的行为配合来实现的。

在《转制、转向、转股东—本质都是组织变革》这篇文章中我们详细讨论并指出，转型企业员工行为的转变是变革组织体系，建立组织支撑平台、组织管理体系、开展组织发展活动的核心目标。

建立有效的组织平台和管理保障系统是实现转型企业员工行为转变的基础工作。

组织体系的目的是让员工产生高效协同的行为。企业的战略目标是通过建立员工的有效行为来实现的，但是离开了组织体系的支撑和约束，员工的个体行为就失去了牵引和支撑，员工团体的行为整体就没法得到有效协同的整合。建立有效支撑员工行为的组织平台，构建指导、约束和激励员工产生高效协同行为的组织系统就是建立组织执行能力实现企业战略的核心目的。这个观念的澄清和建立，对于组织转型一系列工作的有效开展很重要。

转型的实质是实施组织变革。（组织变革，又叫组织转型、组织变化，只是叫法不同而已）企业转型的战略方向和目标明确以后，紧接下来的任务就是改变员工个人和团体的行为，以实现新的目标。其实质就是组织变革、建立新的组织执行体系，就是要按照转型战略目标的要求，构建新的组织平台架构（组织体系、流程体系、资源体系），建立新的组织管理系统（目标体系、能力体系、考核激励体系、培训辅导体系、文化建设体系等）来转变员工行为，促使和帮助员工产生新的、和谐高效的行为以实现战略目标。

组织转型的目标是转变员工的行为。但凡转型，都是企业家工作中的顶级大事。通常来讲，关注市场竞争、关注企业战略、关注组织架构、关注业务流程和管理制度是首先要考虑的问题。在这些方向性问题基本考虑清楚、进入操作实施阶段以后，人力资源与管理、企业文化建设等问题才进入考虑议程。这个顺序本是合理的——先考虑大方向、大的运作框架，再考虑实施的计划与行动。企业转型当然要从企业的转型战略、重大管理措施着手考虑和解决。但是，在管理举措、管理体系与员工对接的方式方法上必须注意——建立和调整运作流程、组织结构、管理制度、企业文化等这些措施的目的是服务于战略和员工的（不仅仅是服务于战略一个目标），是为了让员工能够有一个平台依托，是为了让员工有一个产生协同行为的约束和指引体系，从而能够使员工产生协同、高效的行为来保证战略目标的达成，业绩目标的实现。换句话说，进入转型变革的实施阶段，组织变革的工作应该以关注企业员工的行为转变和行为绩效为焦点，建立能与本企业员工特征有效对接的新的组织平台支撑和系统，产生实现新战略的高效协同的行为结果。

避免陷入错误的转型思维惯性。在通常的企业转型案例中，由于决策层的思维惯性和竞争的压力原因，人的问题往往是最后考虑的，而且往往是关注点只是如何让员工要适应转型的要求、适应新的组织架构、适应新的运作模式、遵循新的激励考核机制，重点强调的是“适应”，却很少从员工行为与绩效目标达成的角度考虑问题。

往往这个时候问题就暴露出来了，不管是哪种转型的企业，业绩下降、客户抱怨、冲突扯皮不断、运营成本上升......似乎一下子员工都成了有思想问题的人，而且没有哪个企业能够幸免。而且，在这种局面下最危险的问题是，我们的管理者很少从组织变革的体系设计源头检讨问题的原因，更多的是强调沟通、强调适应、强调服从大局、甚至以考核手段强制推行。为了使员工尽早加入积极转型的过程中，强调员工因该适应变革是正确的；但是站在决策者的角度，在设计新的组织平台、新的组织管理体系时，也应该从关注员工行为改变的可能性、有效方式、适应性的角度多多考虑，而不能够设计一个所谓的最好方案，一味的强调员工的适应。打个比方的话，原本是穿军装的人，由于职业身份的改变你希望他改穿西装。你拿了一套很有知名度的、很好看的西装给他穿，可是由于身材不合适，穿出来的效果不太好—你如果只强调说让此人改变身材来适应你已经做成的西装，结果会怎样？

从这一点来看，GE公司的变革过程、丰田公司的改善过程就做得比较实事求是，公司的组织体系建设与员工实际情况的匹配做得比较好，当然效果也是有目共睹的。

衡量组织转型效果的标准是员工创造的业绩。转型的本质是组织变革，组织变革的实质是对员工行为能力和行为实践的改变，实现转型战略、达到业绩目标是衡量组织变革成功的唯一标准（当然转型目标也可能需要在转型过程中做出更符合客观实际的调整）。在明确这个大目标的前提下，一切的组织变革措施、组织平台的改变、组织系统的设计，都应该围绕关注员工行为与价值产生、与绩效达成的关系来考虑，不必拘泥于传统的思维惯性，更不应该盲目模仿其他转型成功企业的做法。那么，在企业的转型变革的过程中，紧盯组织的行为结果，充分发挥各级员工的智慧、整合各种方法和资源，就可以大大减少变革的阻力和矛盾，加快进度、提升成功的几率。

系统改变员工行为的《SP-GAME流程》。转变员工行为需要从改变组织系统入手，行为转变是系统工程。众多专家学者的研究成果已经清楚明白地告诉我们员工行为的成功转变与否是决定转型变革成败的关键。因此，如何建立有效改变组织系统、如何系统推进员工行为转变，就是我们需要关注的转型工作的重点。

针对员工行为建立组织转型变革的组织平台和管理体系。在意识到转型的实质是改变员工行为的本质以后，解决问题的思路就变得比较清晰了。以支撑转型战略为目标，以员工行为转变为焦点，关注四个正确的要素，借助《SP-GAME流程》可以帮助管理者快速形成组织体系转型变革的有效规划。

要素一、关注正确的事。明确转型以后新形势下什么是正确的事，牵引员工形成协同、有效的正确行为。

澄清转型战略目标和定位。澄清转型战略和业务模式，澄清转型以后新的价值定位，澄清支撑新战略的关键成功要素。通过宣讲、沟通、研讨、优化等互动活动，让各级管理者和员工完整地了解、真正地理解转型的原因，理解转型战略的积极意义，理解实现转型战略对员工的要求，理解转型的价值和风险。

建立有效清晰的目标体系与资源配置体系。第一，采取由上而下的形式，将战略和价值定位的要求逐层分解到各级部门和岗位的员工；第二、采取平衡展开的方式明确各级目标的财务要求、客户要求、运作要求、能力要求；第三、从组织体系建立的要素角度，逐项分解，让大家明确提升企业竞争能力对各自的目标要求。同时，以资源预算的形式，为员工明确指出企业支持的活动是什么，得不到支持的活动是什么。通过以上两项内容，具体地让员工进一步明白要实现转型战略目标，自己应该努力的目标和方向是什么。

要素二、关注正确的方法。明确转型以后新形势下什么是实现目标的正确行为，引导员工调整思维方式、行为方式，尽快形成协同、有效的协同行为。

澄清新的流程和组织架构。以流程的方式告诉大家，为了实现企业的战略目标，为了实现对客户和股东的价值承诺，我们选择以什么样的行动方式、相互配合方式来完成价值实现的全部过程。我们选择以什么样的流程责任分担形式，来落实实现流程价值顺利流动的任务；以什么样的组织架构和岗位组合来实现流程责任；明确各部门各岗位员工各自必须承担的责任和应该采取的行动是什么。

调动员工积极参与流程与岗位责任的改变。流程和组织是服务于战略的落实的，同时我们也理解到它也是用于约束员工行为的。因此，在确定转型实施的流程和组织架构时，增加一些基层管理者和骨干员工的参与，多听取员工的建议和反馈，按照员工努力以后能够接受的方案——不一定是业界最优方案来实施，既可以实现公司的转型目标，又不会让员工产生畏惧和对抗心理，从源头上可以减少变革的阻力。通过员工参与，让大家明白流程不仅仅是服务于战略的行为规范，更要明白流程的目的是为客户提供价值，流程的本质是为客户提供价值必需的一系列行动的组合。这样的操作过程，虽然在方案的形成过程中减慢了进度、降低了一点水平，但是从实施的最终结果来看，一定会时间更短、效果更好。

要素三、关注正确的能力。明确转型以后新形势下为了实现正确行为，应该具备什么样的思维方式、知识技能、行为表现，为员工指引共同形成协同、有效行为的努力方向。

建立支撑战略转型的行为能力标准体系。随着转型战略的确立，价值主张、业务模式、业务流程、组织结构的改变对各级管理者和骨干员工需要具备的关键能力会提出新的要求。特别是目前国有和民营企业的战略转型、国有企业体制的转变，对能力要求的变化会更大。为了能够使员工系统地了解和理解对各位员工的能力有什么新的要求，为大家明确各自与胜任工作要求的差距又多大、努力的方向在哪里，应当尽早建立行为能力体系标准。标准应当系统地支撑业务模式、业务流程和价值承诺，不能够只是片面强调某个技能。

建立指导员工行为改变的知识技能认证标准。改变员工行为的基础是建立正确的行为观念和态度，建立正确观念和态度的有效方法是让员工开阔眼界、看到希望、看到差距、看到提升自己的努力方向。转型期间，事务繁杂，工作压力很大，需要学习和尝试的东西也很多。如果能够建立明确清晰的标准牵引，帮助员工和职能部门、业务主管集中精力、按照轻重缓急的要求有效合理分配时间，对于整个团队的协同转变会有很好的效果。因此，尽早建立知识技能的认证牵引标准很有必要。

建立巩固转型价值观的管理者行为规范标准。知识技能主要解决员工的认识问题、观念改变问题，对于建立正确的行为态度、采取正确的行为实践很有帮助。但是如果要将正确的行为固化下来，使有效的业务模式和价值主张成为员工新的文化习惯，各级管理者、骨干员工按照新的行为标准持续实践并最终形成习惯很重要。建立一套支持业务模式、价值主张的行为标准，加以考核评估，可以让员工不断对照自己的行为表现，不断修正不断改进，直到习以为常。

要素四、关注正确的结果。明确地告诉员工：为了确保转型行为得到认可，公司将会采取怎样的考核监督措施，采取怎样的奖励和处罚措施，采取怎样的培训与发展措施，营造怎样的文化氛围来鼓励大家积极实践应该采取的新的行为方式。

建立指引与约束员工行为的考核监控体系。人的心智模式是有惰性、或稳定性的，即我们常说的思维与行为惯性和盲点。在转型过程中，会有很多时候、很多原因促使员工又回到以前熟知的行为习惯当中去。因此，为了帮助员工意识到自己立转型目标行为要求的差距，必须建立与标准体系相对应的监督考核规矩，并将责任层层落实到各级管理者的工作职责和绩效目标当中。

建立奖惩激励体系。转变行为是件艰苦的事情。需要了解、学习的东西很多，需要关注改变的行为很多，需要用新的知识技能完成的工作很多，难度不小。即使意识到了转型的必要性，如果没有及时的激励、及时地肯定也很难坚持到底、难以形成整体气候。因此，建立与行为标准相应的、员工认可的物质激励、精神激励、团队认可激励很重要。特别需要关注的一个现象是，很多企业在倡导员工按照新的行为要求做事，却在按照激励旧的行为习惯的制度激励员工行为，结果当然是南辕北辙。

建立活跃的文化氛围。文化氛围的重要性在于，越是在转型变革的变动过程中，越是在混乱、观念分化的局面中，获得团队和组织的认可对于员工树立信心、继续努力改变自己越是重要。建立支持新的业务模式、新的价值主张、新的行为标准、新的典型业绩的文化氛围对于帮助员工成功转型是极其重要的心理推动力。

建立有效的培训发展体系。建立行为标准、建立物质与文化激励为员工转变行为提供了努力的方向和努力的动力，这个基础很重要，也是很多处于转型困境中、或转型失败的企业容易忽略的一个重要环节。但是，要想加速转型、提升转型成功的几率，准确策划、有效实施的培训活动、辅导活动、研讨活动、演练活动等有益的帮助行动对于员工跨越转型障碍、实现转变会很重要。问题是，很多企业没有关注这项投入，购并失败的案例中这方面的问题比较突出；有的企业投入很多人力财力，但是由于缺乏准确有效的规划，培训很多、活动很多，甚至太多，员工觉得没有用、失去了参与的积极性；老板觉得浪费投入，还不如再换过一批人；结果是培训发展成了过场，劳民伤财，行为转变没了支持力。如何建立有效培训来帮助员工转变行为是下面的内容重要重点讨论的。GE公司的转型过程中，在这方面为我们提供了很好的案例。

领导者对转型的决心与执著是员工行为转变成功的保障。正确的结果来源于员工正确的行为，来源于员工正确的行为态度、行为能力和行为实践。但是，能够帮助员工实践这些行为要素的关键还是领导者的执著努力。

1.决策者对规律的认识，决定了转型规划中工作的中心和切入点的选择。领导者能否坚守转型规律的要求，坚持以转变员工行为目的来设置、修改组织体系，对转型过程中组织体系转变与员工行为转变的效果起决定作用。

2.决策者对转型目标的执著追求为员工成功转型提供了信心。转型变革过程充满变化，员工行为的转变时时受到旧的心智模式和思维惯性的阻碍，转型过程阻力重重。在困难局面面前，领导者对转型的坚决态度、对转型目标的执著追求对于员工树立信心、持续努力极为关键，是很重要的榜样力量。

3.决策者对实施转型活动组组织与推动是帮助员工克服畏惧、体验转型成功的动力保障。组织平台和管理体系构建了员工转变行为的硬件支撑和约束，能否顺利发挥组织系统的作用，能否实现员工快速转型，实现新的高效、协同的行为实践，领导推动至关重要。领导者要能够按照转型规律的要求，组织各种活动、采取多种形式、调动各种资源、营造各种氛围，促使员工认清变革的目标、理解行为转变的方向，掌握新的知识技能、尝试新的行为实践，最终获得稳定的行为结果。行为转变是重要的心理路程，越是有成功基础的企业、有成功经历的员工，这个转变过程中的反复障碍越多。因此，积极持续的领导推动对于帮助优秀企业、骨干员工实现成功的行为转型尤为重要。

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