集团企业绩效管理分析

绩效管理在社会的各类组织中都有应用，并且作用变得越来越重要。小到一个3~5人的门店，大到集团企业或政府组织，绩效管理都是组织日常管理的一项重要工作。但就绩效管理的应用的程度和效果来看处于竞争激烈行业的企业应用最为广泛和深入。

对于企业绩效管理，我们可以从企业组织结构角度，将其分为单一企业绩效和集团企业绩效。很显然，集团企业的绩效管理，相比单一企业来说更加复杂。本文主要通过对集团企业管理的类型和业务分析，来探讨集团企业如何进行有效的绩效管理。

一、集团企业的管控类型

集团企业一般有多家下属子公司，甚至多家孙公司，对于集团公司的管理和控制，依据“集团管控三分法”，可分为财务型管控，战略型管控，运营型管控（操作型管控）。

1、财务型管控

集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。此种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标就可以。

2、战略型管控

企业集团集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。

3、运营型管控

总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
在实际业务管理中，很多集团企业根据具体业务需要，采用的往往是在三种管控分类上个性化变形，采用混合的形式进行管理。

二、绩效管理的内容和工具

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
目标管理和KPI

由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。
　　
它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。

360度打分

360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方

平衡计分卡

平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。 　
　
平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向
 　　
EVA价值管理

基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。
EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。
 　　
在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作：企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。

三、集团企业的绩效管理

 通过集团公司的模式运作，是企业获取经济规模、提高市场竞争能力的重要手段。但是多数集团公司在取得很大的成就的同时，也陷入总体目标与子公司目标冲突、资源配置与集团战略相脱节等困境。如子公司为局部目标隐藏收益水平和干扰集团行使合法权益、使母子公司处于利益博弈关系，造成集团公司业绩水平难以达到预期水平。因此，通过打造基于战略规划的绩效管理体系，建立科学的绩效指标、实施恰当的绩效跟踪和合理的激励方案，既能将集团意愿贯彻到各个经营单元中去，又能调动经营单元的积极性，是集团企业绩效管理的目标之所在。

集团企业的绩效管理是集团公司将战略转化为行动的过程，需要充分反映集团总部分身的定位和战略构想、以及集团总部的管控模式。是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于集团公司的发展战略，通过将战略目标根据一定的因素层层分解，明确集团各个组织的工作任务及绩效目标，并确定对工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中监控组织的行为，从而实现集团的目标。因此，设计合理的业务经营单元的考核指标，必须要考虑集团总部的管控模式和战略构想。

1.财务型管控的模式，集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。这样集团总部基本相当于投资管理公司或者风险投资公司，这样的集团并不一定关注于下属业务单位的长远发展，可能只在于业务前景的可升值性。他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。

2.战略型控制模式。集团总部主要的关注：战略控制、财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。这样集团将整个集团作为一个整体，以整个集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。正如一位老总而言：“大不是为了面子，是为了生存。”这样的集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等等指标。
3.运营型管控模式。集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划/SBU 战略、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、采购/物流、销售网络、人事管理。显而易见，这样集团更加具体的深入了业务的具体运营过程中。这样的集团总部将更加集权，对于业务经营单位的控制更加严格，设计的考核指标将更加深入业务运营层面。

在我国的企业集团当中，这三种集团总部模式都存在，但是相关的考核设计并不一定都很成功。很多集团并不明白自己的管控定位，往往财务指标一大堆，各种预算和管理报告基本反映了公司的状况——全面、明确、详细，但是只是大量数据的堆积。数据太多，没有重点，经常使用不准确的计量指标，导致员工行为因循守旧，经常进行无效劳动。有些集团使用细致严格的财务核算体系，可以做到良好的资产管理和财务管控，但是也是没有真正明确意义的绩效管理，而只是滞后的绩效反映。
因此，运用平衡计分卡作为绩效管理的工具成为目前解决这一问题的最佳手段。平衡记分卡关注的不仅仅是业务经营单位的业绩结果，而更加关注业务经营单位的成功驱动要素。以往的会计指标根本没有反映那些真正影响市场份额和利润增长的因素——比如客户服务创新、研究开发效率、员工培训等等。而往往是这些内部的流程和技能、态度决定了销售额、利润、增长率等等人人重视的财务指标。

而且，对于集团下属的业务经营单位的业绩管理设计不能停留在高层方案上，不能把评价方案强加给管理层，必须教导下属适应新的评价指标。引导人们选择正确的指标，对实现股东价值，以及在战略实施过程中都有巨大的作用。需要将组织各个层面的价值动因与评价指标相联系，尤其在生产第一线。

四、总结

集团公司从事绩效管理取的成功的关键是要在深入分析集团公司战略的基础上、根据集团的管控模式，落实绩效管理，并依据绩效水平给出形式多样的激励政策。这样的战略性绩效管理体系才能真正帮助集团公司彻底落实总体战略，实现母子公司目标双赢。

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