石药集团人力资源信息管理创新纪实

——石药集团e-HR项目负责人达兰花实践经验分享

设置以岗位为核心的信息系统

“人力资源管理都强调以人为核心，但实际上，管理信息项目是一个标准化建设的过程，在实施过程当中，我更大的感触不是以人为核心，而是以岗位为核心。” 达兰花进一步总结了项目实施的关键点。

很多集团型公司都有过同样的经历，企业组织过岗位梳理、进行过定岗定编，也制定过岗位说明书，但项目做完后，项目说明书就束之高阁了，岗位梳理随着岗位变动的动态调整而失去了最初的意义。如何才能保证岗位管理的实时更新?石药集团通过e-HR项目建设总结出一套自己的经验。

在岗位设置过程中，石药集团对岗位进行了属性界定，这些属性包括岗位类别、专业类别以及岗位隶属关系、岗位等级等等。石药集团把所有岗位按属性进行了分级分类与标准界定，如哪些是属于管理、研发岗位，哪些是业务、操作岗位，哪些属于安全专业，哪些属于生产专业等等。

这样设置的目的是：首先是对管理指数的监控，从集团当前的系统界面，可以一目了然的看到所有管理人员的数量;其次是对核心岗位的监控，核心岗位需要监控人员进出和人员调整，所以设定岗位体系后，可以清楚地看到人员信息，还可通过岗位分类进行各类员工的薪酬分析。

“通过组织管理的影响，我觉得岗位就是我们的一个根，组织机构就是我们的一棵树，员工就是我们树上的每一个细胞。每一位员工都会在这棵树上长出自己的根，有员就有岗，有岗就有责，有责就有绩效，有绩效就会有薪酬。” 达兰花强调了以岗位为核心设置信息系统的重要性。

以流程为基础的员工全程管理

石药集团虽然子公司众多，政策较为灵活，但是集团总部对员工进出管理相当严格，因此在系统建设时，集团对员工从入职、合同签订、薪酬发放、岗位调配、离职管理进行全过程的流程设计与梳理，在流程的每个节点都有系统操作的时间界定与标准要求，只要员工入职业务一启动，其他专业均会收到相应的系统业务单需要处理的警示，业务流处理的最终结果都会形成领导报表，分人力资源现状、人才培养和人工成本三个层次呈现在总裁桌面上。业务流程的系统化设计一方面使人力各业务间实现了无缝对接，另一方面也减少了人力资源工作者失误率，夯实了人力资源基础工作。

同时，在人才培养和员工培训方面，石药集团的系统设计也体现了跨地域的特性。石药集团对e-HR信息系统培训方面有三个定位：一要成为项目管理的平台;二要成为资源共享的平台;三要成为在线学习的平台。

项目管理平台的界定，是指石药集团根据自己的项目特色，从需求采集、计划制定、培训实施、训后评估四个环节开展的标准化管理。在石药每年都会进行三个重点项目：新星工程项目、梯队工程项目和基石工程项目，这些项目做为重点实施项目在系统中严格按标准化进行项目流程管理，并实现了员工培训档案记录的管理。

资源共享平台，是指系统通过线下和线上平台双向结合的方式，进行知识共享最大化。石药系统中设置了讲师库、课程库和知识库。讲师库向各公司培训管理人员开放，以供选择;课程库则根据每一位员工的职位类别、需求和技能进行相应的关联，以便员工可以通过员工自助系统选择这些课程进行学习;知识库，则是石药集团将多年来积累的电子课件、视频资料、电子文档、电子书籍进行了整理做成知识库向所有员工开放。

每家公司都有不同的人力资源管理发展状况，有不同的发展需求，但相同的是，创新都是企业的生命力所在!借用达兰花的话总结：“希望每个企业都能找到属于自己的人力资源管理最佳信息化工具，实现最终目标!”

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