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杜绝大锅饭式知识管理本文关键字: 理论探讨 「我们部门有4,000多份的知识文档,可是同仁遇到问题时,还是不会通过知识库去找解决方法」、「每天例行任务都做不完,那有时间整理知识文档,或者去看看别人提供的知识文档」、「很多部门为了达到绩效,任务日志都拿出来当知识文档处理」。和厂商访谈时,我常常会听到一句话:「我们公司是为知识管理而知识管理的。」 当知识能量成为企业竞争力的一项重要因素时,知识管理已然成为一项重要的管理任务。但是许多企业在推行知识管理时,经常会陷入「为何要知识管理」的迷思中。 尤其是,企业经常以「文档数」和「点阅数」两个指针,来代表知识管理的深度。事实上,文档数多用来评估公司的知识能量;点阅数则是了解员工的学习状况。如此的指针设计,会使得员工误以为,知识管理只是编辑一部百科全书,或者建构企业内部的网络图书馆,反而忽略知识管理应用的目的。 笔者访谈多家企业的高阶主管,发现他们对知识管理的首要诉求多半是,留存重要的知识,以便关键人物不在位时,接手人员可以马上进入状况。此种「守成」的思维,造成知识管理在规划及推展时,只考量到如何留存知识,以及如何让「未来」承接人员可以参考到知识属性,却忘了知识所能产生的其他效益,例如:再发防止或价值创新。 保守思维更促使企业在规划知识属性或价值时,偏重于现行任务属性的撷取,而非任务价值的提升。 为了避免公司的知识库,只是「封存」一堆过时的信息,改变高阶主管的思维,是首要之务,必须让他们清楚掌握知识的使用目的。 知识的应用可以创值,自不待言,重点是如何有效的应用知识。许多高阶主管为了强调公司知识的「广博」,往往要求推行「全公司」的知识管理,或者「全面性」的知识管理,使得企业的知识管理规划,又回到「守成」的旧路。 由于企业资源有限,为避免员工虚应故事,就要让知识的产出及运用,集中于企业的核心能力上,才不会出现大锅饭的现象。 核心能力的界定,也是知识管理的重要关键。有些公司会依部门别,帮助自己的核心能力在行销、研发或生产。或者依管理方式,设置在品管、方案管理或顾客服务。然而,这样的界定还是不足以强调核心所在。 以研发单位而言,有产品设计、实验、新创、规格更改等相关任务,对品管而言,也有审核、运行、再发防止等许多任务。适度的选定及界定,才能使知识管理的应用,创造明显成效。 以知识管理衍生的效益「再发防止」为例,虽是ISO中的一项描述,或者公司品管制度中的一个管理办法,看来好像是品保部门的任务。但是仔细分析,问题的发生点可能来自研发、业务、生产、通路等不同单位,问题的分析及处理,也可能是跨不同的部门、产品或地区。 完整而详细的再发防止相关知识的产出、分享、应用,以及配合的专家或社群支持机制,加上制度和流程的重新调整,才能使知识的产出与应用,真正对企业产生实质影响。
责编:shilly 微信扫一扫实时了解行业动态 微信扫一扫分享本文给好友 著作权声明:畅享网文章著作权分属畅享网、网友和合作伙伴,部分非原创文章作者信息可能有所缺失,如需补充或修改请与我们联系,工作人员会在1个工作日内配合处理。 |
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