08年度最佳IT项目实施案例—嘉兰图知识管理

四、项目推广前景

国内中小企业普遍存在管理基础薄弱、规范化程度低、信息化基础差等方面的问题，而知识管理的实施难度甚至要高于ERP的实施，因为简单的从上而下压迫式的推行只能做到知识管理的形似，无法调动员工的能动性，无法保证知识的质量。对此，嘉兰图进行了有益的尝试，其做法可以供其他科技型、知识密集型企业借鉴。

1. 管理基础薄弱

嘉兰图在过去几年的业务高速增长过程中，对于管理能力的积累严重不足，这主要表现在具有良好管理意识和能力的人才缺乏、管理体系的建设完全跟不上业务发展的需要、既有管理制度/流程没有得到很好贯彻执行，因为员工的制度意识、规则意识相对比较淡薄。而在实施“知识管理项目成功的关键在于将知识工作者的专业知识与其工作相结合，从而使知识轻松易得，不招即至，并且无所不在”这一理念，我们把知识的输入输出作为业务过程中的一些关键控制节点管理起来，对于员工来说可能会不适应、甚至抗拒。

为解决好这个问题、规避实施风险，我们在实施过程中进行了以下处理：

1） 加强宣导从项目启动时起，我们就定期在公司范围内通过培训、企业内刊等渠道开展关于知识管理的基本概念、工具方法、成功案例、嘉兰图为什么要实施知识管理、嘉兰图实施知识管理前的教训、嘉兰图实施后的一些成功案例等方面的宣导，这个宣导直到今天都还在继续，而且将持续推进下去；

2） 从点到面在企业内部总是会有那么一些人比较容易接受和支持新生事物，那么我们就把这些人发动起来，由他们去辐射和影响周边的人；并且在公司内部分析哪个部门、哪个管理者可能对这方面比较感兴趣，而且具有相对比较好的基础；同时做为推行的主导部门，副总裁文永生先生带头在自己的管理支持系统推行相关方法、工具、改造管理制度/流程。我们相信，通过这种方式可以让观望者、怀疑者、迷茫者发现身边的成功实践，那么届时他们就会主动加入到知识分享、应用的行列中来；

3） 促进知识管理的渗透目前，在管理支持系统中，我们已经开始对制度、流程进行梳理，看看如何把知识管理渗透到其中。例如，知识管理强调分享和学习精神，那么在人力资源招聘管理中意味着什么呢？我们认为，负责招聘的同事要建立起一套方法和工具来考察应聘者的主动分享意愿和学习能力，在其他条件相当的情况下，具备这些素质的员工必须得到优先录用；

4） 加强管理能力培养要从根本上解决管理基础对知识管理不支撑的问题，提升管理人员的管理能力还是关键所在。所以，从2007年开始我们就制订了专门针对管理人员招聘、考核、培养、激励、晋升等方面的相关制度，加强对管理人员的培养；

5） 控制范围、突出重点基于对管理现状的熟悉，在实施方案最终确定前我们不断检讨实施范围，尽量保证已实施的范围符合公司管理现状，并制订了分步实施的计划。另外，我们把公司的知识体系进行了梳理，结合公司战略，确立了急需管理的核心知识，在实施的第一阶段把知识管理的重点放在这上面。

2. 信息化基础薄弱

在实施知识管理之前，公司设计业务几乎没有任何IT系统的使用经验，大部分设计部门员工尤其是设计师甚至对IT是干什么的都不太清楚。而知识管理在初期将以KIDS系统为基础来展开，IT系统将成为员工日常工作的一部分，这对于绝大多数员工来说都无疑是一个挑战。为了解决好这个问题，我们主要做了以下几个方面的工作：

1） 加强培训宣导组织了多次关于IT的定位、价值方面的培训，让大部分员工了解IT系统和IT部门工作的价值；

2） 邀请业务部门参与在进行业务需求调研、设计、系统实施的整个过程中，我们都业务部门的主要负责人、核心骨干参与其中，一方面把他们的需求融入其中，另一方面让他们提前了解体系全貌、更清晰地了解体系可能带给他们的业务价值；

3） 简化设计师系统操作针对设计师大部分都不了解IT系统这个现状，我们在系统设计时尽量削减设计师的系统操作，让他们只关注知识沉淀、分享、应用等几个对于他们来讲最重要的环节；

4） 困难户的特别关照对于电脑基础差的困难户，我们实行人盯人的策略，指派IT部门的员工提供特别服务，坐在他们的办公台旁提供一对一的服务；

5） 现场支持 在系统试运行期间，我们把实施小组大部分人员派到各业务部门的办公现场，提供现场支持；

6） 不间断的培训和沟通系统上线以后，IT部门为业务部门组织了一个月一次的系统培训和每两周一次的系统使用反馈座谈，一方面加强用户的系统使用技能；另一方面持续把用户的反馈进行收集、整理，优化系统的可用性、易用性。

7） 借助支点在实施过程中我们发现，项目经理们对KIDS系统的期待最高，而且他们中大部分人对IT系统有一些认识。于是我们在体系设计时，一方面通过建立IT系统减轻项目经理们的日常工作量、提高他们的工作效率；另一方面我们把部分知识管理的职能放到他们身上，因为他们是项目中唯一贯穿整个过程的人，对所有信息都有所涉及。我们希望通过这个支点，加上实施团队的努力，来更好推动知识管理的实施。

3. 鼓励分享、鼓励应用的文化氛围有待形成

要真正实现知识管理，在企业里面一定要形成一种鼓励知识分享和应用的氛围。虽然嘉兰图的企业文化比较其他民营企业而言，比较强调创新和对员工的关注，分为也相对开放，但能够经常让员工能够感知到的还是不多，设计师这个群体的团队意识、主动沟通意识比较欠缺，而且公司还没有建立起一些关注员工成长和长期发展的制度。为此，在忙完IT系统上线以后，我们开始着手改造公司的文化，主要从以下几个方面入手：

1） 搭建沟通平台这个平台把高层与管理层、员工之间，管理层与员工之间的沟通以制度的形式管理了起来，并设立了员工关系岗位负责组织、监控沟通平台的运行状况，定期对运行状况进行检讨并把员工所有提出的意见、建议定期公示，确保公司的重大决策、重大事件能够让普通员工充分掌握信息；建立起员工俱乐部，定期在设计师和其他部门同事之间策划一些工作之外的活动，促进设计师和其他部门之间的沟通；

2） 优化人力资源体系建立起一套关注员工长远发展、强调知识管理的招聘、绩效考核、薪酬、培养、晋升体系。例如，把知识分享和应用作为KPI 融入考核之中，对在知识分享与应用方面有突出贡献的员工提供出国外训机会，对于业绩表现持续卓越的员工公司将在短期和长期都有相应的物质、精神激励，员工的晋升知识分享与应用精神是重点考察项等

3） 推行知识管理工具在公司范围内把知识管理中常用的方法、工具如AAR、模版、Checklist等推行到日常工作中去，比如要求重点项目完成以后都必须召开进行总结、分享会，并把结果沉淀到KIDS系统中；把我们所尝试过的一些成功的设计创新提炼成方法、流程，然后进行大量运用；给主要高管建立知识管理目标，要求他们带头进行知识分享和应用；

我们希望通过持续的努力并不断进行方法和手段的创新，把一个“积极分享、主动沟通”的氛围在公司范围内建立起来，推动知识管理工作的深入。
同时，我们建议：

1） 由于大多数中国企业的管理规范化、运作流程化的程度不高，那么实施的范围必须尽量控制，首先把核心业务的核心知识管理起来，然后再把实施的经验和教训复制到其他业务、其他知识中去；而且，切记要加强和业务部门管理层和员工的沟通、培训、引导，只有他们主观上乐意接受知识管理，知识管理的成功才成为可能；

2） 千万不要以为在体系设计上体现了“将知识工作者的专业知识与其工作相结合”这个理念，就万事大吉了。因为如果要知识工作者积极、主动、及时地分享、应用高质量的知识，那么就必须激发其知识分享与应用的热情、主观能动性，要做到这一点，就需要企业检视其管理体系、企业文化，在推行知识管理的同时，把这些方面进行持续地创新和优化，建立以知识管理为导向的管理体系和企业文化；

3） 很多人误认为知识管理IT系统是知识管理的核心，这是大错特错的。IT的作用主要是建立起一种持续、可积累的知识管理模式；而且很多知识管理实践表明，IT系统沉淀了大量的知识，结果这些知识成了一潭死水。因此实施者需要探索出一些能够与IT系统互补、协同的方式和方法，才能更加有效地推行知识管理、创造更大的商业价值。

五、项目对企业核心竞争力提升的帮助

嘉兰图如何长期赢得GE、摩托罗拉、汤姆逊、海尔、等客户的青睐呢？持续的创新设计能力是关键。通过实施知识管理，嘉兰图可以把过往项目过程中的经验和教训、设计师们的创意火花很好地沉淀下来，把过去零散的关于产业趋势、产品创新最佳实践等方面的知识进行规整并形成有效的知识发现、沉淀的机制，使得员工对知识的应用做到“随需即用”，从而提升团队在创新方面的能力，真正帮助嘉兰图成为“值得客户信赖的创新伙伴”！

六、项目实施的部门与单位

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