看方太如何演绎民企向现代管理的蜕变

电视剧中常常出现这样的情节：大家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗，互相猜疑、互相陷害、甚至互相残杀。虽然是“纯属虚构”，但生活中的原型并不少见。看惯了家族企业的纷争，人们难免会对家族企业的发展充满担忧。

卓越的企业在于它能够充分发挥家族企业的优势，并且在适当的时机能够完成向现代企业的转变。方太厨具就是如此。

创业之初，方太厨具是名副其实的家族企业。用方太创始人茅理翔的话来讲：创业初期，不能没有家族制。“在民营企业初创阶段，这种由血缘(亲戚)、地缘(同乡)、学缘(同学)关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求、利益和情感。大家共同占有生产资料，职工是企业的主人，上下级之间是平等合作关系。他们相互扶持、共谋发展。即便是当企业出现挫折时，共同的利益也能把他们凝聚在一起，同舟共济、共渡难关。”

民营企业发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度。1996年，方太二次创业时期，恰逢市场经济开始成熟，方太的业务也是蒸蒸日上，如何打破过去传统的小生产的观念及粗放的管理，打破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，被提上日程。

改制从“得罪亲人”开始

为了方太的健康发展，拒绝亲朋在方太任职，拒绝大哥在上海做方太代销，让女儿出去自立门户、不直接参与方太经营管理……这样的事情，无疑是需要莫大的勇气和信念的。淡化家族制、明晰产权，完全遵循市场竞争机制——正是这种敏锐的市场洞察力和果断公正的行事风格，让方太厨具在短短十余年的时间，成功摆脱家族企业的束缚，向着现代企业管理迈进。

引入先进的管理理念和方法 向管理要效益

面对节节攀升的原材料成本、人力成本、营销成本，企业“向管理要效益”已不再是一句简单的口号。越来越多的企业意识到，把管理当作修炼和提升内功的法宝，脚踏实地打好基础，才能真正增强企业的抗风险能力。在这个领域，方太同样是民企的践行者和榜样。

方太信息化年鉴：

• 1999年，方太引入企业信息化管理系统。
• 2001年，引入PDM系统，加快公司新产品的开发速度，增加产品开发过程中的透明度和可监控性。
• 2001年，建立客户服务中心，为用户提供全天候、全方位、快捷化、个性化、高质量、高效率的新型服务。
• 2001年，实现财务电算化，仓库管理完全抛开于账，总部销售管理大部分抛开手工账。
• 2001年，引进卓越绩效管理的全新管理模式。2003年，公司正式建立全员绩效管理系统，开始实施卓越绩效管理模式。
• 003年，实施DRP系统，实现公司财务的集中式和网络化管理。建立分销和库存系统。
• 2004年，公司成立了以公司总裁为首的信息化领导小组，全面负责审核批准公司的信息化项目。
• 2005年，实施ERP系统搭建了一个统一的工作平台。
• 2005年，自行研发营销管理平台，整合了公司四十多个办事处的销售市场费用管理，打破了空间与时间的局限，极大地提升了运营效率。
• 2006年，实施CRM系统，实现售后服务全过程的实时管理和控制。
• 2010年，OA系统，进一步提升预算管理、费用控制;打造全员协同，构建学习型、创新型组织。

从上面简单的信息化清单中，我们也许尚不能感觉信息化在方太管理变革中的重要意义。但从方太蒸蒸日上的发展势头上，我们却能够一个清晰的认知：方太成功地“向管理要来了效益”。

从方太信息化进程来看，其信息化涵盖产品、服务、财务、客户管理、营销管理等多个管理领域，而被认为是信息化基础建设的OA系统却是“千呼万唤始出来”，并且在知识管理、门户应用、流程管理等主流OA应用的基础上，着眼预算管理、费用控制……同样也堪称独树一帜。这样的安排是特意为之还是另有隐情，我们则不得而知。不过，据笔者了解，方太此次OA项目的合作厂商泛微，预算管理、费用控制方面的细节功能设计非比寻常，以各类行政流程为引擎的费用管理，能够更好地实现各类费用控制，真正做到“开源节流”。

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