Web2.0时代的客户投诉威力

最近网络、印刷媒体上风传着一则令人咋舌的报道：加拿大歌手戴夫·卡罗尔去年乘坐美国联合航空公司的客机到美国内布拉斯加州旅行时，他随身携带的一把吉他在芝加哥奥海尔机场被美联航的行李运输工摔坏了。由于美联航拒绝赔偿维修吉他的费用，愤怒的卡罗尔竟编了一首音乐视频《美联航摔坏吉他》上传到了著名的YOUTUBE视频网站上。结果在短短10天内，这首谴责美联航“拒赔”的视频歌曲就红遍互联网，获得了近400万人次的点击率，导致美联航的股票价格在这几天中狂泄10%，相当于蒸发掉了1.8亿美元的市值。震惊的美联航负责人立即“亡羊补牢”和卡罗尔取得联系，表示愿向他赔偿维修吉他的费用，并向他提供价值700英镑的飞行优惠券。如今，这部红遍网络的音乐视频，也将被美联航用做“内部培训教材”，确保美联航所有的客户都能在未来得到更好的服务。

这起投诉的雷人之处在于其完全颠覆了传统的客户投诉理论：一个不满意的客户会把他不满的态度告诉10个人，其中的20％的人会告诉20个人。就算卡罗尔把他对美联航的不满意告诉给20个人，美联航的潜在损失也应不超过几万美元，而现在其市值因此事所损失达1.8亿美元，超过美联航2008年营业额的50倍。

这个真实案例，给很多大企业的高层管理人员、服务管理和投诉处理人员都上了一课——投诉的威力原来也可以这么大！千万不要以为卡罗尔的投诉属于全球几十年不遇的小概率事件，在web2.0时代，投诉渠道、投诉传播方式等都有了传统模式不可比拟的变化，而因此也对企业处理投诉的响应速度、处理过程、精细程度等提出了更高要求。

其实，从卡罗尔整个投诉的处理过程来看，这一导致市值“雪崩”的结果完全可以避免，但实际在这一投诉的处理过程中让人感受更多的却是“踢皮球”“敷衍”和“不专业”。整个过程如下：卡罗尔在九个月内，为此投诉打了20个电话，发了30封邮件，并先后与加拿大航空（卡罗尔乘坐加航航班从哈里法克斯到芝加哥，再换乘美联航航班到奥马哈）、美联航地面服务部门以及其位于纽约、印度的客户服务中心打交道，但被像一只皮球一样踢来踢去后，他得到的依然只有一个“不”字以及一封来自芝加哥的邮件，大意是说“我们也很抱歉，但是美联航不会为这件事承担任何责任或者赔偿，这是我们关于此事的最后一封回复。”

在极度失望之后，卡罗尔感叹道“就像一场失败的战争。我明白所有他们的系统就是专门设计好了，用来打击消费者的，逼我们放弃投诉。美联航深谙此道。”于是，一场网络传播的故事就开始了……

纵观这个投诉的处理，服务管理人员和呼叫中心客服代表应该反思什么呢？

1. 呼叫中心在此中扮演什么角色

企业建立呼叫中心的目的是用来快速满足跨地域客户的多元、全天候服务营销需求，使客户能对该企业的接触“单点登录”并得到良好、满意的服务营销解决方案。不少企业在呼叫中心也提出了“一通电话”或“一封邮件”的原则，即：客户有需求时只需拨打一通电话或发一封邮件即可，后续的处理呼叫中心会在其公开承诺的时限内主动联系客户并给出方案或代表其公司行为的答复。

卡罗尔关于吉他损坏的投诉打了20通电话，发了30封邮件。显然，呼叫中心的客户投诉处理机制出故障了，而且是长时间的“故障”，这让人不禁猜想：是不是这家公司本来就这样，投诉处理没有程序、没有标准、没有执行力。

试想一下，一个人将不满意的事情带着要求合理、能被解决的期望向别人讲述20遍，这本身已经够让人崩溃了，加上每次得到的都是推诿或模棱两可的答复，按传统模式，这个客户可能要么是出离愤怒地再不选择这家公司，要么是愤怒地对簿公堂。而在web2.0时代，又多了一个处理方式，那就是网络传播。

呼叫中心在投诉处理中不仅仅是受理窗口，更是工单调度、跟进处理、意见综合归纳、主动反馈客户的环节和信息枢纽，必须通过呼叫中心将结果主动反馈给客户，这才能体现服务的闭环管理、过程受控、口径一致。如果不是这样，而是将投诉处理由当事部门或个人来自我裁定处理，处理效率和公正性当然大打折扣，赢了投诉、丢了客户、砸了品牌的事情发生也就不足为奇了。
 

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