七彩云南的协同智慧

七彩云南是昆明诺仕达集团旗下一个著名的品牌，在昆明、北京两地均有分支机构。诺仕达集团董事会副主席任剑媚观察到这样一个现象：集团里所有的领导都被“签字”所累，而那些拿着单子来找领导签字的业务人员也个个一肚子苦水：不来找领导签字吧，事情落实不了，来找领导签字吧，赶上领导不在就白跑一趟。尤其是远离集团总部的北京七彩云南商贸有限公司（以下简称：北京七彩云南）的一些重要的签字单据，只能是电话先请示集团领导，事后等领导出差北京再后补签字审批手续，长期以往，耗费的时间、精力、金钱可想而知。

昆明诺仕达企业集团是一个典型的多业态大型集团型企业，业务涉及零售、茶业、餐饮、旅游、珠宝、地产等多个领域，长期以来北京七彩云南和云南总部的联系靠的是邮件、电话和传真，难免造成信息的滞后和丢失，遇到领导签字才能生效的审批环节就要耗费大量的差旅费和时间，集团的领导意识到这样下去势必会影响企业的发展。

选型：众里寻他 缘定致远

2007年5月端午节左右，集团召开了一次战略部署会议，出席会议的有集团董事会副主席任剑媚、集团常务副总、集团总经理、昆明网络部负责人和北京网络部负责人，此次会议的目的是研究如何解决集团目前发展中面临的困惑。

这是所有的多业态集团型企业都会遇到的一些困惑，财务报销类审批数量大，频率高；市场活动产生费用的核销和抵算工作量大；集团间企业的管理制度和规范需要统一；各公司及各部门之间的协作信息要及时、公开、透明。

针对上述问题，各位领导达成了一个共识：选一款成熟的协同管理软件来规范自己的管理行为，使管理思想真正落地。

经过了层层把关最终他们决定选用致远软件的A6协同管理软件产品，尽管致远软件在品牌包装上不是最炫的，致远A6在界面上不是最靓的，但它却完全符合公司的选型原则：它品牌够大，成功案例够多，在协同管理软件领域资历够深；它易用性强，即便是从来没有接触过协同管理软件的人也能在短短的几分钟学会一些基本的操作，而且它的表单功能划分清晰，层级关系简单，真正做到了化繁为简；它刚柔并济，一方面可以固化管理流程，另一方面它给使用者充分的自由空间，它的“自由流程”，是一种完全人性化的设计，使用者可以依照需求发起自己的流程，规避了固定流程刻板的缺点，这一点集团印象深刻。

北京七彩云南网络部经理张承对软件选型感受颇深，他的经验是：软件选型也要货比三家，虽然有些软件厂商的产品功能很丰富，但是企业自身的核心需求只有那么多，如果为了一个10万元的需求去买一个100万元的功能，那么多出来90万元的功能就是食之无味，弃之可惜的鸡肋。
                  
                                                         图为七彩云南协同管理平台登录界面

启示：有人把选型比作选妻，漂亮的确实招人喜欢但未必适合过日子，所以七彩云南的选型经验正印证了那句广告词，“不选贵的，只选对的”。
实施：协同平台实施成功有秘诀

选定了致远A6，接下来一个重要的工作就是软件实施了，这是一个危险而关键的过程，实施的好自然皆大欢喜，而一旦企业内部及企业和致远软件的实施团队磨合好，以前所作的努力就会前功尽弃，七彩云南的领导看到了这个决定成败的关键点。根据企业的实际情况，决定分北京、昆明两地同时推进实施，而北京七彩云南由于计算机普及率高和业务实施最多作为整个项目实施中的一个重点。

战前准备会

2009年8月17日，致远软件的实施顾问正式进驻北京七彩云南进行实施调研，3天之后北京七彩云南已经收集完所有员工信息和部门表单。按照一般企业的做法，事情进行到这里已是万事俱备，下一步便可以进入项目的实施阶段了。但是，北京七彩云南的公司领导们并没有这么做，他们深知实施的顺利与否决定了整个项目的成败，因此果断召集各部门经理以上的负责人，召开了一次“协同OA实施战略部署会”。 

这是一次思想的碰撞与交锋，总经理王傢琪亲自上阵带领着大家一个部门一个部门的确定表单，一个流程一个流程的审议梳理，经过现场辩论和推敲终于固化了各部门的表单和每个表单的审批流程，那场会议从早到晚开了整整一天，散会之前总经理宣布了一条原则，凡是会上通过的表单和流程完全按照会议的结果实施，在实施阶段不允许修改，而要等到完全上线运行后根据情况再做修改，同时，要求所有部门全力配合网络部和致远软件公司项目实施，不得推诿。

按关键业务设置流程

准备会之后，北京项目实施的十分顺利，仅用9个实施工作日就完成了全部实施，经过一段时间的试运行（试运行期间保持原有的手工流程）后，集团统一部署10月1号全线正式使用，北京七彩云南的协同应用之路就此正式开始了。

项目之所以进行得如此顺利，不得不提到北京七彩云南网络部的一个实施方法论，即重点固化关键业务的流程，用关键业务牵制驱动其他业务。为什么这么做？因为致远A6出于人性化设计，有刚性流程和自由流程之分，而在多个部门、多种表单、多样流程的需求中哪个应该被设计为刚性流程，哪个作为自由流程就完全够用确实需要动一番脑筋。

基于对公司的业务全面而深刻的理解，北京七彩云南网络部经理张承分析出了一套方法，即重点建设和固化公司的财务流程和采购流程。因为财务部和采购部是公司的重要关隘，只要在公司范围内进行的业务就一定绕不开这两个部门，没有财务支持各业务部门就没有经济来源，没有采购支持各业务部门就没有物质来源。想明白这一点，张承决定重点管控这两个业务流程，而这一重点管控的原则也为后来致远A6的全面推广打下基础。

启示：实施过程中表单内容和流程的变化是最让人头疼的，如果实施前开个战前准备会把最不容易确定的东西确定下来实施就成功了一半。而在确定流程时如果梳理出关键业务，以它为中心设计流程，实施又成功了另一半。

应用：全员应用 协同习惯需引导

七彩云南北京、昆明两地同时成功实施了致远A6协同管理软件，而这个项目却并不因成功实施而画上句号。软件部署好了，员工是不是愿意用？新的管理理念引入了，员工是不是认同？这些问题实实在在的摆在集团的领导面前，他们意识到新落户的致远A6任务十分艰巨，它要和七彩云南的企业文化相磨合，要和旧习惯作斗争，要赢得员工的信任和喜爱，而要做到这些光靠软件自身的魅力是不够的，还需要人为的推动才能加速软件和企业的融合。

还是抓关键业务的原则，集团专门针对协同OA这一信息化项目又出台了一项新的协同平台管理制度，同时集团审计部把协同管理软件审批的一系列单据列为集团内控制度中的重要依据，从而保证了协同管理软件单据的权威性。公司规定：凡是涉及到财务和采购的单据和流程一律登录致远A6进行处理，如果不在致远A6上进行申报的一律视为未报。规定一出大家再也不敢怠慢，纷纷登录协同平台去处理业务，时间久了每天登录协同平台便成了员工的一种习惯，就像吃饭睡觉一样自然，员工都有一个共同的感受，如果哪天没有登录协同平台，虽然身在办公室也觉得自己被隔绝在公司之外了。

启示：协同管理软件带来的是一场管理革新，应用的是否成功在于协同管理的新理念能否战胜旧的工作理念。应用失败的原因更多的不是软件的问题，而取决于新旧理念交锋究竟谁胜谁负。所以，要想应用成功还需要领导者和IT部门的智慧去推动。

致远A6给七彩云南带来了一个崭新的工作模式，它的二元化工作流采用条件选择的方式，真正实现了便捷、高效的审批流程，实施人员在后台设置好节点（以财务审批中的10000元限额为例），如果业务人员有一个单据需要审批系统会自动判断小于10000元的找部门经理，大于10000元的找总经理，（当然节点也可以设置为其他金额），业务人员从此再也不必为找领导签字犯愁了。它的自由协同带来了信息的即时传输，右侧可视化的流程图清晰地记录了每个人的操作痕迹，杜绝了扯皮现象。
现在七彩云南迎来了一个绿色工作时代，有了致远A6协同管理平台，大量的电话费、传真费和差旅费被节省下来，各种纸质单据也转化成协同管理平台上绑定了流程的电子单据，绿色环保。最方便的是北京七彩云南的业务人员再也不用千里迢迢拿着单据跑到昆明找领导签字了，只要能上网登录协同平台几秒钟就能提交一份单据，而领导通过网上审批更是节省了大量的宝贵时间。七彩云南选择了致远A6便选择了一种绿色工作理念，同时收获了一份绿色的心情。

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