一体化信息平台在大型央企法务部的孵化实验

对于集团型企业中分散、复杂多样的法律事务工作，如何更有效的管理，发现管理中存在的风险和漏洞，并及时地进行规避?如何加强法律事务工作的跟踪和监控?……是高速发展时代下所有大型企业面临的命题。国内一家知名央企在法律事务管理方面进行了信息化探索，找到了支撑企业管控的解决之道(为表述方便，下以T集团代称)。　　

经历1年多的法务管理信息化探索，T集团实现了从集团法务管理成熟度向IT成熟度的转变。T集团法律事务管理一体化信息平台的搭建，不仅实现了法律事务单业务的有效管理，同时打通了各业务之间的通道，从合同起草、审批、授权、用印、执行、终结到合同纠纷的处理，形成了以合同为主线的全生命周期的管理的链条;并通过建立全集团的知识共享库、案例库等，将分散的法律事务业务集中起来进行统一管理，及时发现和防范可能会出现的风险。　　

管理挑战　　

截至2012年底，T集团共有全资和控股子公司21家，在册员工21.15万。面对如此庞大的组织体系，纷繁的业务类型，以及集团统一的扩张战略，到底该如何实现有效的管理，提升管理的效率，更多的实现知识和经验的共享?只靠管理制度和理念的提升显然是不够的。随着法律事务管理业务的日益复杂，企业的快速发展，T集团原有的法律事务管理存在以下困扰：　　

第一，法律事务各业务管理相对孤立。企业法律事务工作包含多个业务领域，合同管理、授权管理、用印管理、工商事务管理、知识产权管理、法律风险管理等，一般每个或几个人负责一个业务领域，不同的业务领域之间相互了解都比较少，但是各业务领域之间本身是存在关联的，如签订合同的时候可能会涉及到授权、用印和纠纷管理等，传统的管理方式不利于各业务信息的共享，形成一个个的信息孤岛，不利于统一管理。　　

第二，管理效率低。法律事务的归口管理部门虽为法律事务部，但实际上需要多部门甚至跨机构的协同，传统的手工管理方式，很难实现协同工作，特别是合同管理由于涉及的部门众多，合同类型复杂，需要管理的合同要素各不相同，容易面临文档管理困难，进度控制困难，信息汇总困难，缺少预警机制，信息不集中，实时性不强，各部门协作、业务流程组建、监控制度执行效率不高等问题。　　

第三，透明与规范程度不够。在传统的管理方式中多数信息都是不透明的，如合同审批的过程无法实时跟踪;年签约量等信息无法实时掌握;同时也导致了规范的无法有效实施和监控，如合同文本的规范和审批流程的规范。　　

第四，无法进行科学决策和控制风险。由于企业管理数据信息无法准确、实时的掌握，所以在领导进行决策时，无据可查或者查询数据不准确，都会影响决策的质量;在信息不透明的情况下也无法及时发现风险，只能在风险发生后进行应对，往往会失去先机。　　

一体化信息平台建设，总部做先锋　　

2012年，T集团形成了建设全集团统一的法律事务管理一体化信息平台的思路，并进行了充分的市场、需求调研，最终通过招投标的方式，确立北京慧点科技股份有限公司为此项目的承建方。　　

系统建设之前，总部主动提出要做先锋，先来试验平台建设的效果，待系统稳定后再向所有的二级单位做推广。总部法律事务部这种积极主动的态度也赢得了集团领导和各二级单位的支持，为后续平台的推广奠定了良好的基础。　　

2012年7月开始了系统调研的工作，调研持续了一个多月的时间，在此阶段法律事务部的一位负责人全程参与并指导调研工作，为了能使系统更符合公司的管理要求和使用习惯，该负责人亲自和项目组一起把脉需求，调动各方面力量，协调相关单位和部门进行需求调研的支持，如财务部、信息部、办公室等相关部门。在全体项目人员的辛勤努力下，需求调研工作进展的非常顺利，也为后期项目成功上线奠定了非常好的基础。　　

该负责人说：“需求调研工作特别重要，调研过程远比最初设想的要复杂，需求主导人员一定要深入到需求调研的过程，需求人员越深入，越能清晰的知道未来系统的功能，这样开发出的系统才能更好的满足使用的要求，同时系统开发更需要软件与服务提供商有专业的技术开发能力及业务理解能力。”　　

集团的需求调研工作完成后，2012年8月中下旬到11月底，是系统设计、开发和测试工作阶段。12月集团本部组织培训，进行系统上线试运行。本次培训由总部所有业务相关人员和二级单位法律事务领导参加。只有让更多的人充分使用系统后才能发现问题，并做出改进，另外对于二级单位的推广，只有领导重视，才能使应用的效果更好。　　

系统上线后，项目组积极走访收集系统问题，完善系统功能，并开通了24小时的客服热线，及时回应用户使用中的问题，这个过程由于服务做的比较好，所以系统很顺畅的在集团总部推行，所有的合同直接进行电子审批，没有经历纸质合同并行的阶段。　　

管理输出，二级单位整装齐发　　

经过一段时间的应用之后，T集团的法律事务管理一体化信息平台基本达到了预期效果。合同上线率100%，授权、用印模块也在系统上进行审批、登记、电子盖章等，大大提升了审核的效率;同时加强了信息的透明性，有权限的人都可以看到合同所处的状态、执行的情况、以及纠纷案例的状况，可以方便的查询相关的法律知识，极大的降低了员工信息搜集的成本，实现了知识和经验的共享。　　

法律事务管理一体化信息平台，是T集团借助信息化、网络化和现代化的方法进行的一次积极的管理探索，这次探索也使得集团的法律事务管理水平上了一个新的台阶，那么将如何将好的平台推广到二级单位，并让他们取得好的应用效果是非常具有挑战性的事情。因为各单位业务差异较大，各二级单位下还有三级甚至四级、五级单位，用户量巨大，共有4万多用户，每个单位的信息化程度各不相同，有的已经先建立了内部的合同管理系统，有的甚至连上信息平台的条件都还不具备。针对解决集团总部管理输出的挑战，集团法务部推出三大策略：　　

第一，信息平台的集团架构。T集团法律事务部的领导的思想比较前瞻，系统在前期设计的时候就是以集团架构的形式进行设计，可以涵盖到二级、三级甚至四五级单位，而选用的慧点科技的信息平台正是为组织架构复杂、大用户量的集团型企业准备的。信息平台的集团架构是解决问题的基础，打好基础是成功的一半。　　

第二，找准突破点。在推广应用的过程中，T集团法律事务部的领导非常智慧的在每个业务板块中选择了一家比较有代表性的企业作为试点，进行产品的测试和试用，在试用的过程中发现问题，解决问题，并将他们共性的需求收集起来进行信息平台的完善。在经过一轮的调整和完善后，项目组人员对推广过程中可能会出现的问题有了清晰的认识，以至于在后期40家的推广时，做到忙而不乱。　　

第三，加强培训和考核。T集团二期推广培训是在2013年5月进行的，采取集中封闭式的培训。培训的过程中除了功能和操作讲解，还穿插着学员实际的上机操作和演练，最后对所有参会人员进行了通关考试，保证每个人都能学会正常使用系统。这个过程看似简单却非常重要，因为他们学习的越好，回到各单位之后才能传授的更好，才能使系统在推广使用的过程中遇到的问题尽可能减少。　　

T集团二期推广项目到今年年底就要结束了。整个过程是紧张的，充满挑战的，但同时也是快乐的。它串联了T集团总部和各二级单位，在建设的过程中碰撞出来的是大家的智慧结晶，这样产生的系统也才能真正满足广大用户的需求。　　

作为整个项目实施供应商的直接负责人，笔者也感触颇深：一方面，从一个单体企业的管理系统实施到一个集团型企业的管理系统实施，不是一个简单的量变过程，而是一个质的飞跃。因为不仅需要考虑集团型企业的系统整体部署和架构问题，还得考虑应用随集团管理发展、不断应用拆分的问题，同时也得考虑大用户量使用时，系统的稳定性的问题。另一方面，对于大项目的组织实施过程，不仅要有精湛的IT研发能力、成熟的项目管理能力，专业的业务理解能力也至关重要。另外，对于软件与服务提供商来讲，长期、及时的售后维护能力也很重要，这样才能更好地满足大型集团型企业的服务要求。

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