丰田需要“忆苦思甜”

汽车业同电子业的另一个不同在于，东芝家电、索尼电子产品、松下产品的模仿度较低，他们的模具精良，并不是一个山寨的企业就能做出来的，山寨机尽管可能具有类似的功能，但不可能具有相同的精美外观。这也正是这些大企业保持盈利地位的重要原因。

而汽车业发展到今天，大大小小的车企林林总总，一个汽车制造企业通常都是一个集团，旗下有高中档、经济型的各种车，他们辛苦研究的工艺也常被一些低端的汽车厂商模仿，尤其是外观上，这就让他们丧失了一些不在意品牌的客户。所以，大型车企所面临的市场竞争环境是比较严峻的，因为车的替代性较大，比如购买一部经济型轿车，可以有多种选择，而购买一台可以随身携带的小型游戏机，那么选择就不多，索尼的PSP或许是时尚的首选。所以，丰田的压力越来越大，社会上所说的丰田为了压缩成本而采用的那些出事的脚踏板，或许正是想以较便宜的成本换取相同的利润。

然而，不可否认的是，丰田的精益生产方式依然具有很强的生命力。当年，丰田创始人丰田喜一郎曾带着倔强的神情说：“我想用日本人的脑筋和手艺来创立日本的汽车工业。”日后的丰田则用日本人的精细头脑和手艺不断改进着汽车制造，创立精益生产方式，直至“有路必有丰田车”的局面产生。

严格的说，有多少汽车企业，就有多少汽车制造方式，制造方法表现的是汽车企业经营者的不同哲学和不同个性。1908-1913年确立的福特体制代表着流水作业的大批量生产方式和大量销售方式。日本人早就认识到了一味模仿美国的大批量生产是危险的。因此极力在大批量生产中融入人的因素，尤其是在1970年代石油危机后，丰田生产方式受到普遍重视。丰田生产方式是继泰罗制和福特制之后的一大创新。

丰田生产方式也是流水线作业，两大支柱是“三及时”和“自动化”（这里更重视人的自动化）。“三及时”是在流水线上组装汽车的过程中，能将零件在需要的时间内不多不少地送到，这可以做到零库存，当然有利于企业很好地控制成本。“自动化”更包括人的因素自动化，一位生产人员在达到一定业务水平之后，就可以同时负责几台机器，遇到异常情况则按下按钮以停下生产线。

很多评论也都认为这次的丰田系列召回事件是因为经济危机以来大力削减成本所致，但其实，彻底杜绝浪费一直都是丰田最基本的思想，其两大支柱就是“三及时”和“自动化”。丰田生产方式的研究者大野耐一认为，三及时和自动化并存的生产现场，比其他任何地方的组织更加坚强有力。这些因素令丰田生产方式比福特体制更加饱满，并且在1970年代的石油危机期间，以及21世纪之初的环保需求高涨的情况下，更好地适应了消费者需求。大野耐一也自豪地认为，只有日本人才能研究出小批量、多品种，而且成本低的生产方法。

1979年，《丰田生产方式》就已出版，其中详细地说明了丰田生产方式是怎么回事。在其后的近三十多年间，美国车企依然是美国车企，中国车企也依然是中国车企，谁也没有变成丰田。这足以说明日本车企的优良特质依然属于日本车企。

汽车制造很多时候得依靠人，即使有了良好的生产方式，如果安全因素没有被置于汽车制造者日程的首要位置，一切都是枉然。所以，要想走出去，就得适当的忆苦思甜。

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