是比亚迪杀了丰田？

3.销售成本

大量商品生产出来就必须卖出去，但这些商品可能并不是消费者想要的。比如消费者希望购买一辆红色的轿车，但成品库存中只有黑色的。事实上，消费者偏好可能千差万别，但汽车制造商的响应能力却十分有限。为了将成品尽快销售出去，确认收入，经销商会推出销售激励策略，如零利率贷款、折扣、免费升级等手段。销量大的经销商会从制造商那里获得销售返利，并可以获得汽车维修、保养阶段的利润。

销售激励实质是制造商用自己的利润补贴消费者，来帮助它削减库存，这样形成了一个生产、促销、再生产的规模经济恶性循环。

4.库存成本

尽管每一辆车从理论上都会被卖出去，但预测生产模式下，总会出现一个相对恒定的商品库存。“精益制造方式”的基石是消减库存。为了做到这一点，丰田汽车每个零配件选择一家供应商，它们密切合作几十年，有些还存在交叉持股关系。丰田汽车运用“非常准时”思想，采用少量多次采购方法确保了快速响应能力。这样，在日本市场，丰田汽车可以根据市场需求，采用订单生产方式实现快速补货。

5.物流成本

制造商物流包括零配件入厂物流和成品出厂物流。大批量运输会降低边际物流成本，但却会产生多余库存；反之，小批量运输的边际物流成本相对较高。专业配送中心的出现有助于降低库存水平，但也有可能增加配送中心之间的调货运输成本。

6.质量成本

“丰田危机”中油门踏板机械装置的供应商是美国CTS公司。过去，该部件仅由日本Denso公司供应。Denso公司与CTS公司生产的机械装置所使用的线束不同，这样，丰田公司无法确认两家供应商的可互换零配件一模一样。遗憾的是，CTS公司提供的零配件存在缺陷，致使丰田汽车因大规模产品召回蒙受巨额损失。

如果说20世纪是“生产效率的世纪”，21世纪则是“质量的世纪”。由于对技术的狂热追求，现代商品充斥了硬件与软件的结合。单个产品的组合融合了各行各业公司的技术、配件及服务。尽管没有人愿意拿产品质量作赌注，但质量控制的焦点却不应仅仅关注成品检验。否则，质量成本的代价将是巨大的。

比亚迪的杀手锏

因为巴菲特（Warren Buffett）购入了比亚迪公司10%的股份而让比亚迪成为了2009年最热议的公司。

公司创始人王传福深谙低成本创新之道，但他的许多想法与做法都是反传统的。比如他雇用大量工人以替代自动化机器，他对于公司多元化的行业选择，还有他巧妙模仿竞争对手的本领很强。许多人对“比亚迪模式”不屑一顾，认为这是投机取巧的短暂辉煌。沃伦-巴菲特（Warren Buffett）却认为“这家伙，集托马斯-爱迪生（Thomas Edison）和杰克-韦尔奇（Jack Welch）于一身”。

这里，我们将比亚迪公司的商业模式进行分解，总结出四大特征，以此解释了王传福的低成本创新之道。

方法一：点中穴位

尽管渗入多个制造业领域，比亚迪公司并没有把打造“卓越制造孤岛”作为自身发展重心，即比亚迪的工厂都没有大规模使用自动化生产设备，它的生产流水线上使用了大量人工。一种观点认为，王传福为了减少固定资产折旧而给公司运营成本造成压力，不选择大规模使用机器设备。

事实上，避免自身陷入“卓越制造孤岛”使比亚迪公司拥有了更大发展弹性，公司能够将资源（资本）持续投向有利可图的业务单元，而不是在一棵树上“吊死”——既然“卓越制造孤岛”的问题在全球制造业“无药可治”，公司没必要为了市场占有率而打一场必败的战役。比亚迪公司的发展经验也表明，消除“卓越制造孤岛”所获得的效率提升与成本节约，使公司能够在传统制造业获得较高毛利率回报。

方法二：向市场兜售技术

众所周知，比亚迪公司善于从模仿竞争对手的产品中获利。比如畅销的比亚迪F3系列轿车，与丰田汽车全球畅销的卡罗拉具有很大的相似性。再如王传福从郭台铭那里学到，强化模具开发与应用能力是立足IT代工制造业的根基。还有比亚迪公司前景广阔的汽车锂电池技术，主要成分是磷酸铁锂。美国德克萨斯州大学John Goodenough教授带领的研究小组在1997年拥有了磷酸铁锂电池专利权，但却没有在中国、韩国等国家申请专利权。王传福曾坦言，比亚迪铁电池技术需要向美国某些机构购买一个专利。但在“卓越制造孤岛”模式下，丰田普锐斯（Prius）、通用雪佛兰Volt等绿色汽车都还很难生产出与比亚迪F3DM一样售价的汽车。王传福相信，比亚迪可以复制自身在镍镉、镍氢、锂电池等领域内的业务模式，在电动汽车领域内将国外竞争对手击垮。

与回避“卓越制造孤岛”的思路一样，尽管比亚迪公司宣称在技术研发领域投资巨大，但王传福多从构成技术而非基础性技术角度投入研发资源。即比亚迪通常把市场中畅销、应用范围广、附加值高等类别的产品技术，从生产技能、工序、工艺、专利性等角度加以解构，找到可以通过“比亚迪制造方法”实现低成本生产的可能性。此外，比亚迪“向市场兜售技术”的策略减少了消费者对新产品的质疑，有助于实现快速市场导入策略。

方法三：多元化与一体化

比亚迪公司既存在明显的单一产业纵向一体化特征，也存在多个产业相关多元化特征。

在纵向一体化方面，比亚迪公司遵循两个基本原则：1）某个产业环节存在“卓越制造孤岛”；2）存在“卓越技术孤岛”。我们的分析已指出，两座“孤岛”的存在会产生产业链效率流失，存在低成本创新的空间。我们通过对比亚迪汽车业务的进一步研究发现，在那些“乱七八糟”的零配件中，比亚迪会有选择地参与那些对制造模具要求较高的业务，而像轮胎、玻璃等通用配件则不参与。王传福认为，拥有强大的模具设计及开发能力是现在制造型企业成功的关键因素，是实现快速商品转换的重要能力。在模具设计及开发的过程中引入新材料和新技术，如表面硬化、热处理及高速模具加工技术，更会有助于比亚迪缩短生产周期、稳定产品质量并提供丰富多样的产品。

在相关多元化方面，比亚迪遵循的判定原则是：1）客户共享；2）成本摊销；3）零配件共用。在2002年7月香港上市后，比亚迪横向业务延伸至STN液晶显示屏等手机零配件领域。公司认为，STN液晶显示屏与二次充电电池具有相同的劳动密集型生产工序，且主要供应商集中在日本为首的亚洲国家和地区。借助生产模式复制，比亚迪在手机外壳、手机键盘、SIM卡金属部件等手机零配件制造领域取得突破，同样赢得了诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等公司的信任与订单。需要特别指出的是，比亚迪选择生产的手机零配件对模具设计及开发能力同样要求较高。此后，比亚迪复制了郭台铭在鸿海精密和富士康经营中的成功商业模式，将各种零配件整合在一起，向手机客户提供一站式IT代工服务。王传福指出：“代工只是我们的一种服务，背后我们卖的是零部件。”

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