是比亚迪杀了丰田？

比亚迪同样重视各项业务零配件之间的通用性以摊销成本，提供单元制造业务的边际利润。比如，比亚迪电子向比亚迪集团采购锂电池、镜头、液晶显示屏、柔性印制电路板及若干金属合金材料，而这些配件中的部分也会供给汽车业务。通常，比亚迪电子在收到客户订单时，才会向比亚迪集团发出采购订单，尽可能减少库存。

方法四：过程控制

比亚迪工厂与生产线大量使用人工作业一直备受争议。无论从（固定资产投资）资金成本还是生产效率角度看，其实际成效都有赖于对人力资本的使用效益，而不在于方法本身。比亚迪公司之所以自成立以来一直采用这种生产模式，而且在资金充裕的情况下也不做出本质性变化，可以理解为基于以下两种经营考虑的。

1）柔性生产：满足客户的多样化需求并做出准确的响应，是减少库存、赢得市场的重要能力。在这方面，比亚迪公司用培训良好、激励到位和具备事业心的劳动力，配合使用合适的工具，再加上精心设计的制造流程，以此来平衡自动化设备的使用，可以实现最优效率与成本的制造模式。王传福也曾说过：“我们F3DM双模电动汽车的所有生产设备都是比亚迪自己设计制造的，这和日本厂商不一样，它们所有的设备都是采购的，因此比我们落后很多年。”

2）质量控制：在大量使用电子化产品和供应商模式下，产品质量的稳定性是对制造商的极大考验。通常，成品检验策略存在系统性风险，像“丰田危机”一样，一旦出现质量问题，将会产生庞大的公司价值损失。比亚迪制造大量加入人工环节，实现了整个生产流程中的反复（过程）质量控制。在今天这样的商业环境中，比亚迪这种短期劳动力投资的长期价值性是值得关注的。

比亚迪对你的启发：低成本创新法则

对于大多数中国传统制造型企业而言，比亚迪低成本创新方式可为借鉴的经验有以下几点。

第一、避免陷入“卓越制造孤岛”和“卓越技术孤岛”

只有当你明确了真实市场的存在，并确认资本投入有助于消除产业价值链隔阂时，其所产生的成本节约与效率提升，才可能从根本上提升公司的毛利率水平与长期利润率。反之，任何专注于自身业务环节生产状态改善的资本投入或成本控制策略，都只能改变公司自身经营性毛利率水平与绝对成本。而行业整体的毛利率结构是一样的，竞争胜负只能期待于竞争对手犯下大错误——丰田汽车这次栽大跟头了。

第二、提升构成技术创新能力

比亚迪专注于模具开发及应用技术研究，实质上提升了公司市场快速响应能力。从市场应用性的角度逆向思考自身研发投入和方式，可以使传统制造型企业避免陷入“卓越技术孤岛”的境地。实际上，在消费者对于弹性制造能力需求越来越高的今天，制造商都在思考如何把一项卓越技术快速转化为消费者可以接受的价格的商品。尽管基础研究十分重要，但依靠灵活的生产工序，在短时间内能够向市场提供多元化产品选择的技术结构能力，也是十分重要的能力。

第三、注重质量

显然，低成本创新并不意味着质量欠佳，相反，应质量提升应成为创新效果的体现。注重质量包括两个层面：1）产品质量稳健、可信；2）产品供给灵活多变且及时。

像比亚迪一样，通过大量人工检测方式加入过程控制是提高质量的一种手段，但切记不能通过挤压供应商的同时，又加入了冗余的人力进行质量检验。显然，长期质量控制的有效途径是带领供应商一起走上优质产品供给道路。对于旨在实现低成本创新的制造商而言，将经验分享于供应商是长期受益的。

第四、业务模式让位于商业模式

鉴于大多数产业的制造过程充满了分工协作精神，一味追求相关多元化或纵向一体化的业务模式都不是最佳商业选择。比亚迪也是一样，长期看，公司依然存在退出“卓越制造孤岛”和“卓越技术孤岛”逐渐消失的业务领域。

对于大多数制造商而言，业务模式创新体现了其对产业链剩余价值的获取手段与能力，像比亚迪一样，可以借助低成本创新实现公司价值增长。然而我们在苹果公司的商业模式创新中也看到，在从生产效率向销售效率转化的过程中，单纯的制造型企业可能因错失与消费者直接见面的机会，而丧失在最恰当的时间、向最佳消费者提供最合适的产品的能力。制造商依然会因为自身的制造能力从苹果公司那里获得订单生产，这已是更优化的“精益生产方式”。

传统制造型企业开展商业模式创新，应着力借助自身的低成本优势参与产业性或产品性的企业间联合产品开发计划。这样，既可以了解消费者需求，也可以优化自身的制造流程与成本结构。从目前情况看，比亚迪公司在多个业务之间正努力建立起以商业模式创新为目标的联合产品开发计划，这种尝试有助于提高公司管理水平与人力资源价值。
 

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