科学管理非“恶之花”

2010年，富士康的N连跳，把科学管理又一次推向了风口浪尖。不少媒体把富士康员工之殇归咎于科学管理和泰罗主义，视之为洪水猛兽，所谓“泰罗主义的恶之花”。这无疑是一种无知。

泰罗的逻辑

论及科学管理，许多人往往把注意力集中于技术层面。实际上，它所包含的思想远比其技术手段重要得多。只有完整地了解钢铁公司和新教伦理的有机组合，才能真正掌握泰罗制。

技术：最省时省力

在泰罗看来，以往的管理方法，往往导致工人“磨洋工”。对此，泰罗重点展开以科学方法取代经验主义，首先从工时研究入手，在伯利恒钢铁公司做生铁搬运实验。他在准确测时的基础上，把工人的动作分解成基本动作，研究出最省时省力的做法，用科学的方法和合理安排的工作程序，减少不必要的体力消耗。

与人们想象的完全不一样，泰罗所进行的工时研究和工作分析绝对不是让工人拼命干活，而是要找出一个工人“正常”工作时的标准定额。此时社会上的批评认为“泰罗把工资提高了61%，而工作量却增加了362%”，认为这是剥削。泰罗反击道：“此方法教会了工人如何干活，提高了劳动生产率，员工所增加的收入不是用更艰苦的劳动换来的，因此不存在剥削。”

计算出了科学的定额，要实现之，需要两个方面条件：①掌握科学方法的工人；②能够实施此方法的工作条件。

首先，挑选适合的工人，然后由管理人员用经过科学分析设计出来的操作方法培训工人。在此种培训方式下，工人会不会干活，责任不在工人，而在于管理者。随后，工人上岗后，按照详尽的、与工作任务各方面都有关的工作操作说明进行生产。

工人培训和标准化为科学管理提供了人和物两个基本方面。事实上，泰罗也设计了“差别计件工资制”，以解决科学定额下的合理报酬问题。差别计件工资制与工时研究、标准化、工人培训密不可分，环环相扣，构成了完整的生产管理序列。

组织：从计划室到职能工长制

泰罗以切削工艺为例，针对管理职能提出了计划与执行分离原理。为了测定切削钢铁时的具体的角度、形状、速度，泰罗进行了26年的实验—为了解决任何一个车工在干活时都会遇到的、听起来非常简单的问题。这让泰罗认识到，任何工人，单凭经验，只能达到“会做”，而不能达到“最佳”。所以，对于工作的计划、安排以及操作动作设计，是必须由懂得管理和科学技术的专家进行的。也就是说，计划职能由管理者承担，执行由工人承担。

事实上，当时的许多经营者并不懂管理，需要设置计划室完成管理工作，泰罗把计划室的职能和任务归纳为17项，几乎囊括了经营中的所有技术工作和管理工作。泰罗强调用计划室，把计划工作和脑力劳动尽可能的从体力劳动中分离出来。当然，没有高素质的管理人员，科学管理就根本无法进行。因此，在设计室中担任管理任务的人员必须由懂得科学、熟悉经营业务、具有较高业务素质和专业能力的人员来担任，更进一步地，还应该在管理者内部实现专业化分工。

事实上，没有恰当的组织结构，再好的管理人员也难以发挥作用。在科学管理之前，工厂里面采取直线式组织形式，此种组织形式在大规模的工商企业中，面对复杂的管理问题，并不适用，其主要问题是车间主任和工段长的职能过于全面、过于多样，很难找到胜任的人员。泰罗认为，其根本出路在于改造组织方式，抛弃以往的直线组织形式，以职能式组织代替。具体步骤为：车间的一切工作都是执行性的，将计划工作转移到计划部门完成；管理领域专业化。

按照泰罗的规划，职能组织分为计划室部分与车间部分，每一部分各有四种分别承担单一职能的管理人员，由此构建新的组织模式。

思想：效率与人性的统一

所谓心理革命，是指管理人员实现观念上的彻底转变，改变旧有的、传统的管理观念，主要包括三层含义：效率与人性的统一；以科学取代经验；以合作取代对抗。“没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。”

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