前车之鉴，后世之师——走出PLM应用误区

项目成功的原因只有一个，而失败的原因各有不同。本文依据来自PLM应用第一线的资料，按PLM实施过程系统地总结、分析了各阶段具有代表性的主要问题和常见误区，为企业应用PLM系统提供指导，有利于企业结合实际、量体裁衣，降低实施风险、提高应用水平。

1、 前言

主管领导不能提供持续支持，推广工作无法顺利开展；工程师不愿在系统中共享自己的设计资料，并开始吹毛求疵给系统挑毛病；相关部门仍然按传统的纸质资料管理思维来要求系统，并对系统数据的安全性和规范性提出怀疑；不断地收集到新的需求或需求变更申请，导致系统设计不断反复……如果您是企业PLM（产品生命周期管理Product Lifecycle Management）系统的实施者或推广者，一定对以上问题不会感到陌生。PLM作为贯穿产品全生命周期的协同平台，以其企业协同和覆盖全生命周期的管理思想，已经为越来越多的企业所接受。但纵观PLM在企业的应用情况，也存在一些不如人意的地方，究其原因，大都来自技术之外。怎样根据企业自身实际情况量体裁衣，有效处理PLM应用过程中的常见问题，避免步入系统实施的常见误区，已成为PLM能否得到较好应用的关键因素。

2、 PLM应用过程中的常见误区

PLM要在企业得到较好的应用，需要实施目标、驱动力、方法、检验标准和软件技术等多方面因素的综合。企业引入PLM，一般需要如下过程：

· 分析企业对PLM的需求，明确企业当前需要怎样的PLM系统；

· 制定可操作的实施计划，明确怎样构造企业需要的PLM系统；

· 关注整个实施过程，确保计划得到严格执行。

2.1 明确企业需求

明确的实施目标能让整个实施过程具有持续不断的驱动力，避免实施过程中的无的放矢，要想明确企业的实施目标，首先必须结合企业实际，分析企业对产品全生命周期数据管理的需求。在这个阶段，通常存在如下误区。

 面子工程

在介绍引入PLM系统的必要性和紧迫性时，经常会见到这样的描述：“在同行业的类似企业中，已有50%的企业已经应用PLM系统管理，另有30%正在或者正准备实施PLM，我们现在不是超前了，而是远远落后了。”在信息技术高速发展和电子数据急速膨胀的今天，企业引入PLM管理固然是大势所趋；但随大流，因为自己走在了别人后面就急切地想上PLM，这时PLM已经不再是一个解决自己企业实际需求的系统，而是为自己企业挣面子的工具。

讨论PLM的必要性，不是简单的明确企业是否需要PLM，更要知其所以然的弄清企业当前在设计资料的管理上存在什么问题，引入PLM能在多大程度上解决这些问题；同时，还要结合自己企业的实际情况，分析当前引入PLM的时机是否成熟，基础工作的准备是否充分。

无所不能的PLM

“设计流程不畅，变更过程混乱，研发过程不透明，部门间责权不明，相互间的协调、交流占用了工程师大量时间，……”这些都是PLM需求中常见的描述，也是大多数企业中确实存在的问题。方案阶段的PLM系统往往是无所不能的，企业设计过程中存在所有问题都希望通过实施PLM得到解决。企业中很多问题（如“部门间责权不明”）的解决需要组织结构的调整、工作流程的规范和相关规章制度的制定，而这些都需要一个循序渐进的过程，希望通过实施一个管理系统就完全解决这些问题显然不太现实。

另外，在某些企业，PLM功能被无限扩大，甚至库存管理、零部件加工进度管理等都被包括进来，这样不仅造成PLM实施难度加大，也会造成各信息管理系统之间的衔接混乱。

分析企业需求，明确实施目标，不仅要结合企业实际，更要结合PLM技术和思想的应用范围，考虑实施难度和进度等因素，有效控制实施范围，使实施目标具有较好的可行性。 

 “一步到位”的PLM

PLM是一项系统工程，涉及到企业的业务流程、运作模式、组织结构、人员以及外部的合作伙伴等多个方面，需要各个方面的紧密协作，因此PLM的实施必须坚持“统筹规划，分步实施”的基本原则[1]。而PLM规划时往往存在“想当然”，希望一步到位地使企业的管理水平上一个新台阶。
国内企业的信息化起步较晚，基础较薄弱，在上世纪90年代末期才基本实现了“甩图板”，当前数据管理的需求还主要来自大量CAD/CAM工具应用后急速膨胀的电子数据，因此，一期的PLM实施目标应该主要是电子数据的统一管理和简单的工作流程管理，只有通过数据管理和流程管理打下坚实基础后，才能实现后续的配置管理、科研项目管理等功能。

2.2 制定实施计划

PLM的实施需要详细、可操作的计划，而实施计划的制定需要着眼于选定的实施目标，明确企业才是整个解决方案和系统的拥有者，结合企业实际情况。一般在实施计划的制定过程中容易出现如下问题。 

 失之毫厘、谬以千里

由于企业相关人员通常欠缺实际的项目经验，实施计划的制定一般以实施公司为主导。而有些实施公司的实施人员已经形成一定的思维定式，从而不愿意再仔细分析企业的实施目标和实际情况，从而造成实施计划的着力点和企业实际需求相背离，导致失之毫厘、谬以千里。如有些企业提出的主要需求是“保证电子数据的安全性”，其本意是对已归档的电子数据进行分级权限管理，但经过多级放大后，最终提供给用户的也许是一个复杂的授权审批流程。

避免或减少此类问题的发生，需要在制定实施计划时以选定的实施目标为中心，将实施目标逐步细分企业的实际需求，使实施计划的着力点与企业提出的需求相一致。

实施公司的PLM系统

我们经常会看到这样的情况：在实施公司完成系统交付后，由于没有为企业培养出合格的实施团队或者相关技术人员流失，系统的维护和调整工作无人承担，最终系统也就弃之不用了。由于PLM系统是一项复杂工程，涉及面广，在完成系统初步构造后仍然有较大的维护、调整的工作量，因此实施过程不仅仅是系统的构造和移交，更是知识的传递和团队的培养，企业才是整个解决系统的构造者和拥有者。
在制定实施计划时必须将知识传递和团队培养作为一项工作重点，实施公司不仅要根据企业需求构造系统，更要为企业培养合格的实施团队，同时，企业的项目参与人员也不能以监督者和测试者自居，要明确工程师才是系统的最终用户，积极参与到设计、开发工作中来，切实掌握相关技术。

是BPR 还是PLM

BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）是以流程优化为目的的业务流程改进过程，而PLM的实施的主要目的是信息共享和企业协同，实现对电子数据的有序管理，二者的关注点不同，其目标和所采用的方法也不相同。由于PLM的应用可能与一些在传统纸质管理过程中形成的习惯相冲突，需要对结构和工作流程进行一定的调整，这时一定要合理平衡调整所带来的影响和潜在的风险，避免在PLM实施过程中产生大范围的流程重组。因为PLM系统的应用将一定程度上改变工程师的原有工作方式，规范工作流程，工程师本能地就会有一定地抵触情绪，此时再进行大范围地流程重组，可能进一步触犯部门或个人的相关利益，造成更大程度和更大范围的抵触。因此，在制定实施计划，应该关注企业选定的实施目标，避免大范围的流程重组。

空洞的PLM外壳

在有些企业，PLM系统构造完毕，功能也很强大，但不能引起工程师的兴趣，究其原因，PLM系统中没有数据，不能向工程师提供他们所需要的信息。可以把PLM系统比作一座现代化的图书馆，它分门别类的规定了各类资料的存放规则，提供了很多方便的查找工具，但仅有这些还是不能为读者所用，还需要为图书馆中增添大量书籍。

在应用PLM系统之前，企业一般没有规范的电子数据管理措施，电子格式的历史资料的规范性、完整性和准确性都很难保证，因此，PLM系统要想吸引工程师的注意，不仅要提供一些方便快捷的工具，帮助工程师解决大量的重复性工作，更要让历史资料的整理和规范工作先行，为导入PLM系统做准备。

2.3 严格执行计划

好的计划只有通过严格执行才能达到预期效果，而实施计划的执行过程需要实施公司和企业相关人员的相互配合，需要多方人员之间的相互交流，是大多数PLM项目实施过程中的软肋。在该阶段，如下问题都可能导致整个项目的失败。

关键领导关而不注

企业信息化是一把手工程，PLM项目的实施也必须得到企业关键领导的支持。但在实施过程中我们常常看到如下情况：一方面企业关键领导确实支持PLM项目，但不了解其必要性和急迫性，或者不知道从何下手，支持也仅仅停留在口头上；PLM推广人员常常抱怨我的工作受在其它部门遇到了阻碍，因得不到相关领导的有力支持而无法开展。

要争取关键领导的持续支持，必须和他们进行不断的沟通，不仅要让他们了解实现PLM管理的必要性和急迫性，更要让他们了解项目进度，明确项目中存在的问题和解决办法，自始至终都得到他们的支持。

不为人理解的PLM需求

PLM实施需要一个团队的合作，需要大量的相互沟通和交流。在需求收集和分析过程中常常出现如下情况：用户需要一个秋千，而实施人员理解为在树上装一把椅子，最终开发人员安装了一个沙发，而由于承载不足，沙发很快就从树上掉下来了。
要解决相互间的交流问题，需要增强相互了解，实施人员可以通过了解企业业务流程来理解工程师的需求，而工程师可以通过试用原型系统来了解软件设计思想，最终达到二者的统一。

亡羊补牢，为时晚矣

项目实施过程中，常常在系统设计时感叹当初的需求分析不完善，系统开发时才知道当时系统设计考虑不周全，应用推广时觉得当时的系统测试不严密。没有控制和检验的执行过程往往会使问题在最后才被发现，从而造成大量人力、物力的浪费。

如果能在实施过程的各阶段设定质量控制点，并在各实施阶段间形成有效地局部循环检验，确定可能影响系统质量的因素，验证各阶段的交付内容是否与客户的目标一致[3。另外，还要通过控制和检验确保项目在预定的资金和时间范围内圆满完成。

局部大于整体

因为PLM系统较为庞大或者存在技术瓶颈，有时会存在一些功能上的缺陷，如果在实施过程中不能弄清局部利益和整体利益的关系，导致因小失大。比如在某些项目实施过程中，企业和实施方因某个细节（如界面显示）争执不下，从而导致项目延期或大量精力的耗费，影响了系统的最终应用效果。

某些功能上的缺陷并不影响整个项目的顺利进行，只有在实施过程中抓大放小，分清主要矛盾和次要矛盾，抓住选定的实施目标，才能收到较好的应用效果。

传统观念改变PLM

由于多年来纸质管理形成的工作习惯和思维定式，企业相关人员喜欢用传统的眼光来评价PLM系统。比如某些企业纸质资料的审核人员具有一定的随意性，这是当时为了节省图纸送审时间，采用就近处理的一种变通办法，在采用电子流程后，图纸送审已经不再占用工程师大量的工作时间，如果还继续保证审核人员的随意性，这就造成了审批流程的复杂和流程参与人员的不确定。PLM是一门技术，更是一种管理思想，PLM的应用就是要解决传统纸质管理方式不适用于电子资料的问题，需要企业相关人员在观念上做出相应转换。如果按照纸质资料管理的方式来构造、调整PLM系统，一方面会增加系统复杂程度，另一方面可能因为应用多种规则而造成管理混乱。

要转变应用人员的观念，一方面需要加强知识传递，促进企业人员的观念转变，另一方面可以采用一些奖惩措施，提高工程师的积极性。

3、 结论

本文依据PLM在国内企业中的实际应用情况，按照实施过程，汇总、分析了PLM应用过程中有代表性的主要问题和常见误区，为企业的PLM应用提供指导，将有利于降低实施风险、提高实施成功率。

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