ERP、CRM、PDM成为企业信息化重要拼图

    知识资产再利用 

    刘同龙多次说起知识资产的再利用。创新不是凭空产生，必定有长期准备的过程，灵机一动只是其间的一个亮点。根据PTC在研发领域服务多年的经验，在同一类产品范围内的变革也符合二八原则，新产品的产生中只有20%的产品信息是全新的，80%则来自旧产品。而根据IT咨询机构Aberdeen Group的资料，一种产品几乎所有的竞争特质和70%以上的成本来自制造之前的设计过程。对现存知识利用越充分，变革尽可能少或者快，研发的成本也就越小。梁军也提到“以前文档只是搁在那里，谈不上知识管理”。而现在研发过程中就可以用起来了。 

    上世纪初，亨利·福特等人创造了大规模生产模式。当时的电影人记录下了经典印象：工人日复一日地在流水线上拧第999号螺钉。直到最近，Wintel大约每两年一次比翼双飞的升级仍然是这种制造模式的变种。 

    在这种制造模式下，研发的周期长，多为突破性的创新。汽车、飞机的发明都经过几十年的酝酿，创造了一个大产业，改变了人们的生活方式。既然是产品创造市场，研发人员就对市场漠不关心，孜孜不倦地追求更先进的工艺。 

    而且研发的风险很大。747的研发耗尽了波音的资源，一位参观者曾问CEO艾伦，如果第一架747在试飞时坠毁怎么办？艾伦沉吟良久，才说：“让我们谈点愉快的事情——比如核战争。”这样的研发充满了偶然性，科技在很大程度上如同艺术，所谓管理是相当有限的。 

    但是近20年来，制造业已经发生了一些显著的变化，需求越来越多样化，变化越来越快。评论家认为这种趋势最终会产生一种新的制造模式：大规模定制。 

    新模式要求研发更贴近市场，周期更短，成本更低，通过对枝节的连续改进，最终也能获得和突破性创新一样的效果，但是风险要小。在Windchill中，更改管理就是一个定义明确且可控的过程。 

    为了反应更加灵活，研发要更加专业化。就国际汽车厂商而言，整车设计平均80%是外包的。设计链外包的高级形式是技术资料的BtoB市场。这就往往需要共享不同结构的数据。这也是为什么刘同龙特别强调，PTC基于网络的解决方案要优于传统的Client Server和大主机架构。 

    制造业企业的核心价值不只是规模经济还有持续快速创新的能力。研发人员要分享市场人员的知识，深刻地理解用户需求，还要充分挖掘知识积累，尽可能在现有的制造能力和生产平台范围内推出新产品。也许是重视这种知识的循环过程，许多供应商，包括PTC自己称这一类系统为PLM(Product Lifecycle Management)即产品生命周期管理。

     “用户不能等两年之后再用，两年后的市场状况和今天一定有差异。”WindchillProjectLink快速启动服务包承诺客户一旦完成预实施，开始现场实施，只用两周时间就可以正常运行。 

制造的空间 

    国内制造企业用短得多的时间走过了相似的历程。中国多种重要行业的产能已高居全球第一。但是这种“世界工厂”地位曾经是英、美称霸世界的资本，在这个时代却要避免只是为人作嫁，为世界贡献生产过剩。曾几何时，市场接近饱和，竞争前经常贯以“恶性”二字修饰。 

    根本的原因就在于产品高度的雷同，甚至可能生产线是来自同一个地方。以消费品为例，如今厂商招揽顾客翻来覆去只有两招：铺天盖地的宣传和不计成本的降价。这种企业的成长建立如同吸毒，一旦减少广告的投放，市场就会萎缩，任何负面的报道会以同样的机制更猛烈地放大，棒杀和捧杀的是同一批人。而价格必须补偿成本，保证一定的利润，是企业最基本的原则。厂商们信誓旦旦再也没有降价的空间，但是行业内只要有一个“流氓”迈出第一步，其他玩家就得咬牙跟上。大家的思路还是很清晰，就是比狠比忍，谁死在最后，就能笑在最后。行业性的收益在减少。典型如中国的彩电行业已经出现这样的局面。 

    几年前，以联想为引子，曾经有过“贸工技”和“技工贸”两条路线的大辩论。国内企业一穷二白地起家，在技术上和国际的百年老店竞争是不现实的，只能“让开大路，占领两厢”，进行全球价值链的分工合作。相对便宜而广大的劳动力市场，正适合接收国际厂商无利可图的制造环节。 

    这样很多年，很多国内制造企业成长壮大起来。但是当企业内有一定积累，外有市场迁移，发展模式应当有一个适时的转变。刘同龙作为PTC的一个超级Sales，经常和客户交流，他介绍说，很多国内的制造企业这几年对产品非常重视。很多客户说“你不要告诉我做什么，你告诉我怎么做。”关键正在这里。PDM只是一个工具，需要管理的“运用之妙”才能“物尽其用”。PTC有17年，全球30000余家用户研发服务的经验——随手翻开PTC的客户名单，可以看到从绝对“高精尖”的JSF联合战斗机，皇家海军的Type45驱逐舰，到大小悬殊的广州地铁和UT斯达康“小灵通”，甚至还有一家饭勺工厂。 

    刘同龙说：“在这个市场上有很多术语，PLM，CPC，PDM，EPM，CPM，就像ERP，MRP等等，用户可能分不清楚，但他们对业务的熟悉程度远远超过我们供应商，他们对自己的需求十分清楚，要做什么，要解决什么关键的问题”。正如联想的尝试，挺进制造业上下游的技术研发和服务环节才能确保制造的奶酪。 
      很容易注意到这三个事业部和联想的传统业务是吻合的。梁军肯定了这一点。在这个范围里联想已经发展得非常地成熟，并已打下一定的研发管理的基础。而且三部分最初其实是一支队伍，经过多年成长壮大，分化组合，形成今天这样的组织架构。按照项目启动时的构想，应当可以“举一反三”。但是梁军回忆说后来在实施中发现其实是性相近，习相远，即使相同的业务，只要是不同的管理团队，风格上仍然会有很大的差异。 

    项目伊始，是做评估。用了很长的时间考察供应商的产品性能。今年春节过后，培训和访谈也紧锣密鼓地进行。培训主要让大家对系统有一个认识。而访谈在这些准备工作中至关重要，实际上发挥了“需求清晰化”的作用。最初的需求只有寥寥几条，随着项目的深入，最后形成了厚厚一大本需求分析报告。 

    访谈继之以大量的沟通，“需求清晰化”工作实际上贯穿了项目的始终。大会小会、电话邮件不断，甚至“状告到元庆那里去”。对于分歧，尽可能求同存异，梁军表示不会采取强迫的方式，“否则会有抵触情绪”，毕竟业务人员是系统最终的长期用户。产品链管理部的赵连彤参与了项目的方方面面，她深有体会：“我们提炼出用户的思想，实现在系统里，最后还要努力让大家接受他们自己的思想。” 

大系统计划 

    联想有一个信息系统的全景规划：包括ERP(企业资源计划系统)、CRM(客户关系管理系统)、SCM(供应链管理系统)、PDM(产品研发数据管理系统)、CAD(计算机辅助设计系统)、BI(商业智能系统)和电子商务等信息系统在企业中的具体应用和实施的过程。其意义是应用信息技术，通过科学的方法利用、配置和优化企业内外部资源，使企业的运作管理规范化、科学化和系统化的过程，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度的目的。 
 
    目前，这个规划已初具雏形。梁军认为“系统已经够用了，今后一段时间最重要的工作是优化。”ERP、CRM、SCM都已初步建成，PDM上马。目前，联想正在全面规划企业信息化集成系统，通过ERP、CRM项目的应用和优化，并逐步启动的SCM、PDM等项目的开发建设，建立起联想统一集成的业务应用数据平台。通过建立数据仓库的方法，尝试整合、挖掘，利用企业信息资源的价值，为企业经营决策提供支持，创建智能商业系统。 

    IT咨询机构AberdeenGroup认为ERP+SCM+CPC(即PDM)+CRM将构成企业电子商务完整的解决方案。联想的信息化之路基本符合这种观点。当作为管理工具的信息系统发展到一定规模，就又产生一个对自身管理的问题。对制造企业而言，物料清单作为纽带贯通了上下游(SCM和CRM)和前后台(CAD和ERP)，构成完整的企业业务/资源链。各个系统生成的大量数据则引出商业智能，支持最高层次的战略管理。

      PDM方法 

协同的力量 

    无独有偶，家电业的主要企业春兰最近也上马了PDM。9月电讯盈科与华夏银行、中投信用担保公司三方合作，推出一项制造业企业信息化工程的金融服务计划。初期力图将协同商务解决方案“卓图协同设计管理系统”推广到国家信息化工程重点城市的1000家企业中。 

    PTC公司是联想PDM的主要供应商。为了清楚地说明问题，PTC中国北方区高级总监刘同龙画了一幅研发过程的草图。研发有3C，最初是Create，要求快速、准确地生成产品信息。在创造阶段，信息是发散的，会有很多新颖而笼统的创意，通过Collaboration经历一个收敛的过程，对性能、市场、成本等等进行严格的定义，最终形成能投产的产品。还需要有Control进行适当的授权来保证有效的协同。协同在这3C中如此重要，以至于与研发有关的这一类系统最初被咨询公司命名为CPC(Product Collaborative Commerce)即产品协同商务。 

    这张3C的草图以时间为坐标，形象地表达了一个连续的“工作流”的概念。协同实际包含两种信息的交流，作为管理对象的产品信息和作为管理工具的信息。传统的项目管理只有管理工具，侧重于计划、资源的平衡，当产品信息不完整时，计划、资源的平衡就不可靠，而且不像PTC的Windchill“是实时的”。 

    协同可以提供参与者一个全局的视野，明确“合力”的方向和强度以及他的影响所在。协同不只能提高效率，而且能改变任务层层分解再汇总的传统研发模式。这涉及到系统论：整体并不等于各部分简单的相加。“蝴蝶效应”说一只蝴蝶振动翅膀会引起一个大洲的风暴，中国则有俗语云大风起于青萍之末。当研发部门提出一种产品设计思路时，市场部门就可以开始在目标客户中开始测试，客户的反馈可以在研发的过程中随时加入，设计可以马上修正。而不用等待产品设计完成之后，再做市场调查，如果结果不好再从头来过。协同的结果是研发周期的缩短和产品适应市场的能力增强。 

    当研发的协同跨越业务模式不同的团队，往往需要交流组织方式不同的数据。联想的三个事业部“同文同种”尚且如此，何况不同组织间的研发合作。PTC应对的思路是“联邦”，基于JAVA和Web开发的Windchill可以表达异源、异构的数据对象，保证了系统的灵活性和扩展性。 
 
      刘同龙多次说起知识资产的再利用。创新不是凭空产生，必定有长期准备的过程，灵机一动只是其间的一个亮点。根据PTC在研发领域服务多年的经验，在同一类产品范围内的变革也符合二八原则，新产品的产生中只有20%的产品信息是全新的，80%则来自旧产品。而根据IT咨询机构Aberdeen Group的资料，一种产品几乎所有的竞争特质和70%以上的成本来自制造之前的设计过程。对现存知识利用越充分，变革尽可能少或者快，研发的成本也就越小。梁军也提到“以前文档只是搁在那里，谈不上知识管理”。而现在研发过程中就可以用起来了。 

    上世纪初，亨利·福特等人创造了大规模生产模式。当时的电影人记录下了经典印象：工人日复一日地在流水线上拧第999号螺钉。直到最近，Wintel大约每两年一次比翼双飞的升级仍然是这种制造模式的变种。 

    在这种制造模式下，研发的周期长，多为突破性的创新。汽车、飞机的发明都经过几十年的酝酿，创造了一个大产业，改变了人们的生活方式。既然是产品创造市场，研发人员就对市场漠不关心，孜孜不倦地追求更先进的工艺。 

    而且研发的风险很大。747的研发耗尽了波音的资源，一位参观者曾问CEO艾伦，如果第一架747在试飞时坠毁怎么办？艾伦沉吟良久，才说：“让我们谈点愉快的事情——比如核战争。”这样的研发充满了偶然性，科技在很大程度上如同艺术，所谓管理是相当有限的。 

    但是近20年来，制造业已经发生了一些显著的变化，需求越来越多样化，变化越来越快。评论家认为这种趋势最终会产生一种新的制造模式：大规模定制。 
 
    新模式要求研发更贴近市场，周期更短，成本更低，通过对枝节的连续改进，最终也能获得和突破性创新一样的效果，但是风险要小。在Windchill中，更改管理就是一个定义明确且可控的过程。 

    为了反应更加灵活，研发要更加专业化。就国际汽车厂商而言，整车设计平均80%是外包的。设计链外包的高级形式是技术资料的BtoB市场。这就往往需要共享不同结构的数据。这也是为什么刘同龙特别强调，PTC基于网络的解决方案要优于传统的Client Server和大主机架构。 

    制造业企业的核心价值不只是规模经济还有持续快速创新的能力。研发人员要分享市场人员的知识，深刻地理解用户需求，还要充分挖掘知识积累，尽可能在现有的制造能力和生产平台范围内推出新产品。也许是重视这种知识的循环过程，许多供应商，包括PTC自己称这一类系统为PLM(Product Lifecycle Management)即产品生命周期管理。

     “用户不能等两年之后再用，两年后的市场状况和今天一定有差异。”WindchillProjectLink快速启动服务包承诺客户一旦完成预实施，开始现场实施，只用两周时间就可以正常运行。 

制造的空间 

    国内制造企业用短得多的时间走过了相似的历程。中国多种重要行业的产能已高居全球第一。但是这种“世界工厂”地位曾经是英、美称霸世界的资本，在这个时代却要避免只是为人作嫁，为世界贡献生产过剩。曾几何时，市场接近饱和，竞争前经常贯以“恶性”二字修饰。 

    根本的原因就在于产品高度的雷同，甚至可能生产线是来自同一个地方。以消费品为例，如今厂商招揽顾客翻来覆去只有两招：铺天盖地的宣传和不计成本的降价。这种企业的成长建立如同吸毒，一旦减少广告的投放，市场就会萎缩，任何负面的报道会以同样的机制更猛烈地放大，棒杀和捧杀的是同一批人。而价格必须补偿成本，保证一定的利润，是企业最基本的原则。厂商们信誓旦旦再也没有降价的空间，但是行业内只要有一个“流氓”迈出第一步，其他玩家就得咬牙跟上。大家的思路还是很清晰，就是比狠比忍，谁死在最后，就能笑在最后。行业性的收益在减少。典型如中国的彩电行业已经出现这样的局面。 

    几年前，以联想为引子，曾经有过“贸工技”和“技工贸”两条路线的大辩论。国内企业一穷二白地起家，在技术上和国际的百年老店竞争是不现实的，只能“让开大路，占领两厢”，进行全球价值链的分工合作。相对便宜而广大的劳动力市场，正适合接收国际厂商无利可图的制造环节。 

    这样很多年，很多国内制造企业成长壮大起来。但是当企业内有一定积累，外有市场迁移，发展模式应当有一个适时的转变。刘同龙作为PTC的一个超级Sales，经常和客户交流，他介绍说，很多国内的制造企业这几年对产品非常重视。很多客户说“你不要告诉我做什么，你告诉我怎么做。”关键正在这里。PDM只是一个工具，需要管理的“运用之妙”才能“物尽其用”。PTC有17年，全球30000余家用户研发服务的经验——随手翻开PTC的客户名单，可以看到从绝对“高精尖”的JSF联合战斗机，皇家海军的Type45驱逐舰，到大小悬殊的广州地铁和UT斯达康“小灵通”，甚至还有一家饭勺工厂。 

    刘同龙说：“在这个市场上有很多术语，PLM，CPC，PDM，EPM，CPM，就像ERP，MRP等等，用户可能分不清楚，但他们对业务的熟悉程度远远超过我们供应商，他们对自己的需求十分清楚，要做什么，要解决什么关键的问题”。正如联想的尝试，挺进制造业上下游的技术研发和服务环节才能确保制造的奶酪。

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