IT主管宜尽早介入并购谈判

许多并购交易，虽然看起来万事俱备，但仍然难以实现协同效应。一个原因是，IT和运营部门的主管往往不参与尽职调查，因此，他们无法对整合的成本及实际情况提供宝贵意见。如果管理者不深入了解整合两家公司的信息系统需要做些什么，就不要指望他们能够预测合并供应链所产生的成本节约。但这一关键信息经常被忽略了。麦肯锡硅谷分公司资深董事Hugo Sarrazin、麦肯锡波士顿分公司董事AndyWest对合并后管理的研究发现，意在实现协同效应的举措中，与IT关系密切的占50%～60%，而大多数IT问题都没有在尽职调查期间或合并后规划的早期阶段得到充分解决。

Hugo Sarrazin 和 AndyWest指出，一些领先的企业，它们的并购战略有灵活的IT架构提供支持。与那些没有充分考虑IT整合难题的竞争对手相比，这些企业以更快的速度，取得了更广泛的协同效应。结果，这些领先企业在评估收购目标和执行收购战略时就更加成功。

在后端整合方面，这些企业至少做对了三件事。首先，在开始任何交易之前，它们先使自己的IT部门达到尽可能最佳的状态。许多企业已采用了面向服务的先进架构（SOA），这类架构通常具有更出色的灵活性和适应性，并且提供了一个可容纳广泛的业务应用的平台。这些企业还减少了系统的数量，例如，使用一个企业资源规划（ERP）系统而非多个，并开发出一种模式，不仅考虑了现有企业，还考虑了可能通过收购或进入新业务而获得的新数据。总之，它们首先练就了为实现成功整合而必须具备的内功。如果企业的IT架构仍然是分散化的，则它们的首席执行官和首席财务官对于推行需要大量后端整合的并购增长战略就应持谨慎态度：因为失败的风险实在是太高了。

其次，当这些企业开始进行并购谈判时，最高管理层应该确保让IT主管参与尽职调查，以了解他们对于系统整合困难度的看法。通过评估目标公司的技术，高管可确定如何让这些技术对其自身企业的IT战略及运营构成补充，包括保留哪些系统，以及应该将哪些数据迁移到收购方企业的平台。这一步在企业评估成本和收入协同效应时尤其重要。企业经常是根据并购顾问提供的财务公式或经验法则来作出预测。然而，在实践中，这些计算中有许多都依赖于企业整合IT运营的能力，要整合的不仅仅是IT本身，还有IT所支持的财务、人力资源、物流和客户关系管理等方面的职能。

最后，这些企业周密计划合并后的整合，包括IT将要扮演什么角色和它将要处理哪些资源等。一旦收购方企业完成对自身IT平台的改造，就能迅速将目标公司的平台整合到经过精心考虑的架构中，做到在6个月之内完成被收购企业的数据迁移。

为实现这样一个富有雄心的目标，这些企业要迅速选好所使用的平台和数据架构，然后再考虑其他具体的整合事宜。这些问题的解决消除了不确定性，使企业能够集中精力做好过渡工作。毫无疑问，这一程序对于在熟悉行业的小规模收购来说较为容易，而我们也看到该程序成功应用于大规模的复杂交易。

采取战略性并购做法的企业通常会建立适于进行收购的信息架构。以甲骨文公司为例，从1999年到2004年，该公司将70个内部系统整合到单一的企业资源规划（ERP）系统中，服务于包括销售和财务在内的所有业务职能。这一做法使公司每年节省了10亿美元；更重要的是，它创建了一个为公司雄心勃勃的并购战略提供支持的平台，从2005年到2009年，公司进行了50多次收购交易。结果，对于大多数收购，甲骨文公司都能够在6个月之内完成整合。

成功的并购日益依赖于灵活的IT架构，这样的架构不仅能够简化整合，还能增加收购所创造的价值。这些企业的IT部门开发出标准的流程、工具和数据管理系统，更有效地消化收购。更重要的是，这一做法会在以后当IT主管需要作出关于整合的艰难决策时产生效果，此类决策包括何时应保留原有系统不动，以及应该将哪些系统迁移到收购方企业的系统中等。

在这种情景下，能够向自己的高管同事展示IT在整合工作中的价值的IT主管，则能成为在整合中发挥重要作用的人物。扮演这一角色的首席信息官既了解并购的业务目标，也了解为实现这些目标所需采取的步骤。他们勇于对实现协同效应所需要的时间表和预算进行承诺，并且，IT主管会确保其部门接受这种理念，这样IT部门就能在达成收购交易后100天内迅速做好调整并采取决定性的行动。
 

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