AMT咨询：信息化建设助力企业研发项目管理能力提升

军工行业作为高科技产业和先进制造业的重要组成部分，是一个国家经济科技水平和综合国力的集中体现。在我国制定和颁布的“十二五”发展规划当中，国防科技工业的主要奋斗目标是：军工经济年均增长15%以上；实现军工核心能力建设升级换代，满足武器装备科研生产需求；武器装备供给保障能力、自主创新能力、军民转换和平战转换能力、市场竞争能力、高素质人才成长和创造能力均有较大提高，实现国防科技工业综合实力整体跃升。在当前国民经济由粗放型向集约型转变的战略时期，为了实现这个目标，以军工促进自主创新具有重大现实意义，其中重要的一方面就是管理模式的创新。

近年来，国外先进的研发生产经验不短涌入国内，传统制造业的集约型行政指挥生产系统逐渐被项目型的矩阵式管理方式所替代。尤其是近十年，国家的政策大跨步的进行调整，整个研发生产过程的管理方式也不断的推陈出新，很多先进的管理思想在项目上得以应用，能否短周期、高质量完成军品科研任务已经成为军工企业面临的主要挑战，这种挑战正在对军工企业的核心研发能力提出更高的要求。

项目管理模式分析

AMT军工行业专家研究表明：对于当前的军工制造业，其项目管理具有时限性和唯一性的显著特点。时限性表现得非常强，相关归口上级单位对项目的时限控制的非常严格；唯一性体现在，军工项目对参研单位的技术方向有着显著的倾向性，一般都是专项研发生产。对于军工企业研发生产项目而言，项目管理是贯穿研发过程始终的，相对于其他类型项目，军工制造业项目有其特殊性。

以某军工企业为例，该企业是我国光电控制技术和军用光电技术的专业研发生产单位。作为军工系统的主要成员，年均承接项目数量约40-50个，平均项目周期从几个月到一年左右。作为我国航空工业重要的研发生产基地，加速技术创新与型号研制，提高科研能力无疑是企业发展的重要方向。其项目的来源或类型主要包括：

预研项目：是上级下达的研究型课题，在国家五年计划框架下进行前沿技术的研究；

外贸项目：承接的外贸出口产品研制项目；

指令性型号项目：由总装或兵装等上级单位下达的型号研制项目；

横向项目：与兄弟单位合作的研制项目；

军研所内项目等：所内自己承接的产品研制项目。

在众多的项目中，型号产品的研制与开发是该企业的工作重点，其他类型的项目研发与计划管理基本遵循型号项目的管理方法，型号项目一般划分为四个阶段：方案阶段；工程研制阶段（通常包括原理样机、初样机和正样机等几轮研制）；设计定型阶段；生产定型阶段。每个阶段由专家和军方代表参加按国军标（GJB1362）要求组织的方案和技术评审。

对于非型号的项目，基本遵循与型号项目相同的研制阶段，但根据具体情况，也会省略某些阶段。

该企业科研项目管理是由行政组织结构和项目组织结构构成的交叉型矩阵组织结构， 总师主要负责项目组内技术管理，室主任主要负责项目的行政管理。

矩阵型组织结构是传统职能型组织与项目型组织的混合体，它结合了职能型组织和项目型组织的优点。这种组织结构能够以项目为导向，可以充分利用不同专业部门的资源，全面降低公司及每个项目的成本。

但矩阵型组织结构存在多头领导的问题，容易引发行政领导（室主任）与项目负责人（项目总师）的冲突。根据企业的规划，室主任将在项目进行中具有更多的管理职责，因此是一种“弱”矩阵的组织结构，它强化了职能型组织的特点，即室主任主要负责项目的行政管理，而总师主要负责项目的技术管理。

该企业军研所的项目计划管理是将所有需组织有关部门来协调完成的科研任务、生产和技改任务都归为不同的项目来管理，每个项目有明确的结束形式，它开始于项目计划管理层（科研处、技改处、总师系统、所领导），结束形式可以是实物（硬件或软件），也可能是报告或其他形式。一个项目有它的业务主管和项目主管总师，它可以按执行部门（科研和生产部门）划分为几个子项目，每个子项目对应一个执行部门如各设计处室。项目计划管理分为项目计划管理层和项目计划执行层两个层面，即项目的两级分工：项目计划管理的第一层，它包含了项目计划制定，并涉及到项目宏观控制。具体讲就是它把所有科研生产任务合理的转化为项目和若干子项目计划，并下发到子项目执行部门，从宏观上把握管理项目，对子项目之间的问题进行协调，及时掌握子项目的进展情况，保证项目大节点按时完成。同时它制定的子项目计划必须是合理的、可执行、可实现的，它应该符合企业的实际情况。

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