房地产企业如何加强预算管控提升绩效

——畅享IT讲堂演讲实录

大家下午好，今天的演讲主题是房地产企业如何加强预算管控提升绩效，全面预算管理和全面绩效管理是相辅相成的，我把它形象的比喻为门有外把手和内把手，没有把手是打不开门的，把手相当于绩效，通过绩效的拉伸来体现公司的业绩，作为内把手是预算的一种理念，通过全面预算的管控，来实现效益的增长，所以这两个方面一定是相辅相成的，今天我重点给大家讲解绩效管理的思路、实操的方法，通常意义上说我们做企业管理的中高层人员很多年，但是如果要做一个称职的企业管理者，重要的一点是要学会运用绩效管理的工具，这一点非常重要。企业都是以盈利为目的的，那么利润从哪里来，效益从哪里来?我们一定要找到可以依赖的工具、方法。

分三部分给大家解读，第一部分，房地产行业发展状况分析;第二部分，如何打造以效益为导向的绩效管理体系;第三部分，案例分析，重点在第二部分。

中国房地产行业2014年度运行情况总结与2015年度运行情况分析

维度之一：行业分析,2014年度运行情况总结:一、主要指标维持低位，经济下行背景下房地产行业获益良多;二、开发投资增速持续回落，新开工面积降幅扩大;三、商品房销售企稳回升，全年成交12亿平方米左右;四、商品房待售面积同比增28%，行业库存创历史新高;五、房价连续九个月环比下跌，年底同比增幅转负;六、土地成交整体冷清，出让规模持续负增长。2015年度运行情况分析：一、稳增长是2015年主要任务，政策刺激促进了房地产行业加速回暖;二、行业新常态差异化挑战加剧，难现以往调整后“量价齐升”局面;三、市场走势出现根本性转变，各项指标仍低位运行。

维度之二：土地分析，2014年度运行情况总结:一、政策：四类政策主导市场，集约用地是主旋律;二、 成交：整体市场成交量下滑，价格结构性上涨;三、溢价：溢价率持续下挫，底价成交为市场主流;四、流标：市场低迷拿地谨慎，流标率现高位徘徊;五、地王：年初年末地王频现，意料之外的地王年。2015年度运行情况分析：一、各能级市场继续分化，低溢价成为新常态。

维度之三：市场分析，2014年度运行情况总结：一、市场综述：年内楼市走势先抑后扬，930限贷松绑成全年市场转折点;二、供应：一线大幅上升，总体供应平稳，年末呈现翘尾态势;三、成交：典型城市成交先抑后扬，四季度一线城市复苏强劲;四、房价：

涨幅明显回调，一、二线同比上涨，三、四线出现下跌;五、供求关系：多城市供求比先升后降，库存构筑顶部，消化周期触顶回落;六、成交结构：大户型普通住宅成交占比回升，经济型别墅成交抬头。2015年度运行情况分析，一、新开工面积持续下滑与土地成交减少，多数城市新增供应量整体偏紧;二、行业供过于求基本面未变，2015年成交量有望突破2014年水平;三、去库存仍将是上半年主旋律，2015年楼市价格企稳后升;四、保障房与二手房挤占刚需市场，一手房成交结构向改善型偏移。

维度之四：政策分析，2014年度运行情况总结：一、中央“分类调控”开启“去行政化、市场化”新篇章，二、中央预调微调，货币政策“微刺激”支持自住购房，三、取消限购，地方“救市”措施多样化、纵深化，四、放松“限贷”与“降息”接踵而至，加速市场筑底进程。2015年度运行情况分析：一、政策基本面保持宽松，一线城市限购不退出;二、整体资金面相对宽松，实体经济与股市对资金的分流成唯一不确定因素。

维度之五：销售分析，2014年度运行情况总结：一、下半年降价力度减小，整合营销受关注，1、跟风降价，房企上半年以价换量促成交2、让利收窄，下半年房企频频转战“大营销”二、以大营销思路为导向，多方资源融入销售环节，1、全民营销：嫁接互联网，低成本高效拓客2、金融创新：利用银行等金融机构资源，房贷优惠吸引消费者3、跨界电商：与电商资源深入合作，多样营销吸引有效需求。2015年度运行情况分析：一、资源整合颇具成效，“大营销”是未来发展趋势，二、从产品选择角度，增加对改善性项目投入，三：根据市场灵活定价，就市跑量方为王道，四：借力互联网优势，低成本高效率广告传播，五：多种营销方式并用，整合资源颇具成效。

绩效管理的认识，绩效管理就是做不好扣奖金;绩效管理就是让下面的人听我的;绩效管理就是每个月打打分，应付一下;这么忙哪有时间搞绩效管理?

绩效管理的四大误区，误区一：绩效管理=绩效考核,原因分析：大家对绩效管理的认知不够，认为绩效管理就是绩效考核，就是处罚就是罚款，造成大家抵触情绪高，实施困难。正确的理解：绩效管理是个系统工程，是通过一系列的管理手段、方式方法来提高各部门、各岗位的工作绩效，进而推动企业的整体绩效，它是一个长期性、系统性的系统工程，是需要全体同仁共同努力持续优化才能取得最终的成效。

误区二：认认真真的走形式，原因分析：考评指标设置不科学，信息系统，流程系统不支持，管理不科学，“老好人”现象。

误区三：绩效管理是人力资源部门的事情，原因分析：对绩效管理的责任归属认知有误区，都认为绩效管理、绩效考评是人力资源部的工作，与职能部门无关。正确的理解：绩效管理应该是所有中高层管理者包括基层员工，共同的责任。是所有管理者工作的重中之重。对下属的目标设定、实施辅导、评估检讨、激励惩罚等工作。职能主管要负70%的责任。

误区四：绩效管理就是为了发奖金，原因分析：对绩效管理的认知较为片面，没有对绩效有系统的认知。

对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”——杰克.韦尔奇

我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，唯有绩效，才是现实……只有绩效才能让你自由发展。——哈罗德.杰宁

绩效激励让你激发团队活力、提高经营业绩，企业管理=绩效管理=利润管理、绩效管理=沟通机制、绩效管理=激励机制、没有绩效=无效

我们把绩效管理分为五个阶段，绩效管理是企业走向精细化管理、提升效益的必由之路

绩效管理现实问题分析，问题一：公司效益好与不好﹠员工的绩效奖励，两者之前有必然的关系吗?问题二：不同岗位同样的80分，含金量一样吗?问题三：上级领导评价有助于改善公司业绩吗?问题四：KPI是一招鲜吗?

绩效管理综合体系：以建立团队人员的综合激励为基础，通过战略路线图的设计、组织职能优化、全面流程优化、全方位的绩效薪酬体系的实施，最终实现公司全面绩效提升。

全面绩效管理的八个维度---通过影响组织绩效的八大方面逐层剖析问题所在

全面绩效管理的六大层面——打造绩效持续增长管理内核

绩效管理体系的设计原则

基于战略的绩效设计总体思路，通过战略目标的分解，建立企业经营、业务运营的内在逻辑，并构成了业绩考核的主要内容。

如何建立科学的绩效管理体系?总共十步，1、理清公司战略，确定关键举措

2、根据主要举措制定战略主题

3、形成战略地图

4、根据战略地图，梳理具体关键指标

5、汇总梳理形成绩效考核指标库

6、基于战略和管理思路的年度区域公司考核指标体系

7、拟选择的年度区域公司考核指标体系

8、年度项目部拟考核指标体系

2011年区域拟考核指标(初稿)

2011年项目部拟考核指标(初稿)

9、区域/项目考核体系

10、项目间差异化处理方式一

项目间差异化处理方式二

三、新型绩效管理体系的几个主要特点

1、为公司建立数据化管理平台，保证绩效指标数据的严肃性和真实性，实现科学、量化管理，数据是核心。2、以内外部客户为导向的评价依据，很多公司做绩效评估，自己评或小科员由主管来评，上面领导再评，大家可以想想这种方式好不好?举个例子，采购这个岗位，领导都给我92分，但相关部门对你的评价是采购单迟迟不能到货，有意见，第二，采购的次品，影响工作，第三，采购的发票、账目跟财务的对接要理好，所以这个岗位应该是相关部门来评价。如果单纯的由上面领导评价是片面的。3、以点线面结合的全方位的考核激励方式4、以奖罚有度的弹性的绩效指标评价为业绩衡量标准5、以经营效益为奖惩前提6、以短板管理及持续改进为重点的绩效改善要求

后面我会给大家几个案例分析下，某集团自成立十几年来，已发展成为具有建筑总承包一级资质、钢结构制作和安装三级资质、消防三级资质的企业。业务的扩张的同时,以往的那种粗放式经营管理模式，急需转变为“集约化经营、精细化管理模式”。因此，内部的组织管理、流程管理、人力资源管理都需要随之优化提升。需认清下述五大挑战：

案例分析：首先，确定组织目标—通过建立战略地图、开展KSA分析、确定公司年度经营目标体系，战略地图就是基于平衡计分卡的内在逻辑原理，将公司的战略量化所形成的一个目标框架图。战略地图是公司战略思想的量化表现，一般在制定战略地图前，需要对公司的战略思想进行梳理，确保在战略清晰的基础上来制定战略地图。第二步，战略目标分解—层层分解至部门和岗位，建立全面绩效指标管理系统图，第三步，建立各岗位的绩效模式—针对不同岗位人员建立有针对性的绩效管理方式，项目部的绩效模式：多因素评估的效益分成绩效模式【项目部绩效管理办法】

项目部内部岗位人员的绩效模式：效益挂钩的3K绩效模式【项目部各岗位绩效管理办法】

对于总部管理部门，在绩效结果兑现时，采用“统包统分法”来解决内部公平性问题

第四步，形成关键绩效指标体系—提炼绩效管理项目和指标;岗位职责与流程节点作为评价的依据

第五步，建立绩效指标数据管理平台—实现绩效数据日常监控和提报的规范化、严肃性

第六步，建立点、线、面结合，以定量为主、定性为辅的各岗位绩效考核表，并组织绩效签约，关键绩效指标---KPI、基础绩效指标---BPI、工作计划目标---GS、通用管理奖惩项---GM、一票否决项。

第七步，开展绩效评价—定量与定性评价相结合

第八步，开展绩效面谈和绩效改进—建立PDCA绩效改善体系

第九步，实施绩效兑现—与薪酬体系挂钩的实时激励

第十步，创造良好的绩效文化氛围—建立绩效管理及改善看板

今天由于时间关系，就讲这么多，谢谢大家!