转型为航空物流企业真的有捷径吗？·下(AMT 赵杨)

航空货运价值细分

现在媒体常常爱抄作所谓四大航空物流企业（UPS、FEDEX、TNT、DHL）、著名航空货运企业（中货航、东航货运、中邮航、南航货运、扬子江快运）以及部分快递企业（如全国性的EAS、DTW；地方区域性的如文德、信速、天天）的消息，其实这中间就出现了一个比较大的歧义。真正在航空物流这条产业链出现的企业远远不止是这些，这些只是出现最频繁的终端而已。而且，特别值得注意的是，在目前，中国的航空货运和快递市场尚未出现真正的一体化物流企业。（虽然海南航空旗下的扬子江快运自2004年4月开始大量构建终端网络，并通过IT规划准备打造信息优势，但断言他已经具备空地一体的优势还为时过早，但比较有希望成功）

我们可以整体解析航空物流的价值链，从中可以发现航空货运价值分布和快递行业的价值分布的差异。

现在国内航空货运市场主要存在八类主要的参与者（从货主→物流外包商→货代→机场/货站→航空公司→机场/货站→代理公司/货代→收货人）。而航空货代公司目前在市场竞争中占主导地位。由于航空货代受到政府政策的保护，同时货代能代理几乎所有的航空公司的航线，再加上近二十年的发展，许多货代公司都已能提供全国性的货运服务，市场竞争相当激烈。机场货代利用其机场的垄断地位进行货代业务，使某些地区的货代竞争呈现垄断状态

现在航空货运服务提供商提供的服务主要还是集中在传统的运输与配送上，且对时效性并没有十分明确的承诺。

对于物流外包商而言，他所承担的角色一般多为选择运输方式、货代或者承运商，确定运输计划，进行订单处理，协助仓储管理以及进行运输单证管理。

货代方面，他所承担的角色主要在于集中零散的货源，运输单证处理，预付航空运费并向货主收款，地面收货，货物暂时存储，以及寻找合适的航空公司承运。

机场/货站在航空货运的价值链中会出现两次，但两次的承担的角色大不相同。第一次（在航空公司前），机场/货站同时具备货代职能，从事进行单证审核，安全检验，货物暂时储存，货舱配载，货舱装卸等职能。

航空公司则主要从事经营航线，负责货物机场到机场之间的空中运输，以及单证审核的工作。

第二次机场/货站承担的角色主要在于货舱装卸，货物入港检验，单证审核，货物暂时储存，及通知收货人或者代理公司提货等相关事物上。

最后代理公司的角色为从机场提货，预付提货费用，最后进行从机场到收货人的地面派送等终端工作。

目前在航空货物运输的操作过程中，存在众多的瓶颈和不透明环节，加之出现庞大的价值链，这些直接导致货运收入被运输过程中各个环节所瓜分。

在整个航空货运的过程中，货代几乎是货主唯一的接触点，而依靠其代理多家航空公司航线的优势，货代能够获得较好的运价；但由于其无法参与航空承运、机场操作，特别是目的地服务的不完善，其服务质量无法得到有效保证。

比如，货物由于配载被拉货以及货物必须提前2-4小时运到机场的强制要求和航空特点，舱位在配载时无法得到最终的保证；中国的航空公司航班经常会不加通知的取消或延误，货代受航空公司航线/航班设置限制非常大。此外，货代被反映最大的两个问题分别是机场货站不是24小时运作，受机场操作时间/效率的限制；以及货代在目的地没有自己的分支机构或者货代无法确保其在目的地的代理单位的服务承诺，直接导致客户送货上门的要求无法得到有效的满足。

由于航空公司无法与货主接触，在货物进入始发机场以前的操作都是由货代负责，其服务质量由货代影响。在机场货站的处理，航空公司并不都建有自己的货站，其货物的处理将会受到机场当局的处理效率的影响。加之在中转站处理时，由于一家航空公司的航线覆盖面不广，可能会适用其他航空公司作为下一程的航空承运，则下一程的服务将受到其他航空公司的影响。此外，在目的地，由于航空公司一般不具有地面派送能力，在货物到达收货人前的服务也将受到其他公司的影响。所以即使承运费是航空运费其中最大的一块，但航空货运商对整体货运成本和货运时间的控制能力相当薄弱。

另外，值得注意的是航空公司货运业务的发展，也会受到机场的制约。这些年，国家大力发展货运机场的建设。有官员表示，到2005年，中国货运枢纽机场布局将“四面开花”：华北地区为北京首都或天津滨海机场；华东地区为上海浦东或虹桥机场；华南地区为广州新机场或深圳机场；中南地区为武汉天河机场。货运枢纽的发展在一定层面上促进了航空货运的发展。但另一方面，机场凭借其独特的优势，积极拓展货运销售的业务，甚至在某些地区垄断货运销售市场（如宁波）。从2002年开始，一些机场成立货代子公司 / 营销部门, 并扩大其揽货能力 。因为机场的货代业务与机场地面操作业务有密切关系; 在机场操作上无全权的航空公司等于受制于机场, 往往要将货物交由机场货代才可顺利走货, 形成机场货代垄断销售, 造成许多非基地航空公司放弃主动承揽本地货的直接后果。

航空快递价值细分

中国国内快递服务的行业价值链结构与一般的航空货运非常相似，但是各环节间衔接更为紧密，而且运输的物品小批量、多批次，因而增加了分拣环节。

快递公司在快递价值链上也会出现两次。在航空运输之前，快递公司主要承担地面收货，物品暂时存储，物品快速分拣，选择运输方式和路径，寻找合适的航空公司承运，运输单证处理，收款等角色。而货物出机场或货站后，快递公司及当地的代理企业主要承担从机场提货，支付提货费用，从机场到收货人的地面递送或者从分拣中心分拣再安排转运的工作。

目前，由于在国内快递市场没有完全放开，市场呈现EMS和DHL二龙细珠，占有超过50%的市场份额。除此以外，目前的快递业务呈现出一个非常分散的局面，除了少数快递公司，如民航快递和大通等，大多数的快递公司只是区域性的，甚至只能承接同城业务，并且所提供的服务都没有差异性。但是，虽然快递公司规模小，却数字庞大，有些城市存在上百家的快递公司！

在快递市场方面，未满足的市场需求已超越了单纯运输速度考虑。从事国内快递业务的公司最大的差距存在于信息系统、服务即时性、及附加价值服务提供等方面：国内快递公司与国外快递公司在满足市场需求的能力存在极大的的差异，强弱项也不尽相同；另外由于国外快递公司在国内许多网点仍是经过与中国的地方运输公司合作，在服务可靠度上尚未能完全达到客户严谨的要求。

结合收入的价值来看，航空公司从标准快递及限时快递所得的承运收入基本相同，而快递公司在整个快递价格链上获得了更较为可观的利润空间。 

 关键成功要素

从上面的分析我们可以看出，对于中国的航空公司，现在面临的工作是以突出的性能价格比来推出门到门的有时限承诺的快递业务和以货运网络建设为基础开展货运业务。并通过货运和快递业务的实践，形成稳定客户的物流外包业务。结盟以学习外国先进的方法不错，但还不是问题的全部，这并不能构成捷径。

航空货运行业的关键成功要素中需要注意的有五种：地面运输能力（二级城市的快运的货运网络，在其余城市代理的规模，以及能否提供城际货运）、客户关系（是否建立全国性的货代网络、有无对客户进行分级管理、是否能培养客户的忠诚度）、提供增值服务的能力（仓储、包装、装配等供应链管理的能力）、信息技术（货运管理能力、CRM系统、知识管理系统）、航线覆盖面（增加全货机、利用已有腹舱、利用其他国内外的航空公司的航线）。

而对于快递的关键成功要素来说，则有六种。多种模式的运输能力（提供航线齐全的全货机和腹舱，公路运输的能力）、流程效率（全货机航线、分拣中心、全天候24小时运作）、品牌（品牌宣传、统一的服务模式、统一的价格策略）、IT系统（统一规划的信息系统，具有标准化、可靠性、兼容性和可扩展性）、服务质量（完善的绩效考核及质量监控体系、质量管理认证）、地面运输网络（建立同城网络、建立若干城市的市内投递站）。

所以，从这个角度说，找出关键成功要素并逐渐完善，转型为航空物流企业就有成功的可能。所以，转型为航空物流企业没有捷径，只有踏踏实实的途径！

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