[原创]沃尔玛“看不见的”强大

存在所谓的对缺货“积极的”容忍式战略吗？
 
美国沃尔玛公司是总职员数约210万人的世界最大零售企业。包括日本的西友在内，沃尔玛在世界16个国家拥有8000个超市和折扣店。 

日本的流通行业频繁的派遣考察团前往沃尔玛的店铺。但不论怎样深入的考察，只能看到随处可见的空空如也的柜台，沃尔玛在哪里高人一等完全不得而知。相反在日本人的眼中，看到的只是商品单调贫乏。

在日本，积极的补充店面库存保持柜台商品充足是理所当然的事。这是因为害怕缺货而造成销售机会的丢失，或者卖场会看起来不美观。
 
毛利虽低却有利可图的秘密

顾客对应和店内清扫思想，在日本是根深蒂固的。店员们的认真工作也比沃尔玛要好很多，可以说是世界首屈一指的水平。

但是利润却少之又少。即使是Seven & i Holdings 与AEON这样优秀企业，不但超市业务的总营业利润率接近赤字，而且盈利能力从长期来看也有衰落倾向。几乎无法向海外进军。

沃尔玛持续高速成长的同时，始终保持着5%～6%的营业利润率。去年的现金流超过2兆日元，达成24.6%的国际商务比例，即使在美国以外的年销售额也有10兆日元。

沃尔玛将折扣作为武器，毛利率比日本主要的综合超市低近5个百分点。但销售管理费用率却低10个百分点左右所以利润有较大盈余。看不见的物流系统成为利润的源泉。

沃尔玛店铺醒目的缺货现象，并不代表管理的草率。为了获得利润，存在故意造成缺货的可能性。

缺货率和库存量基本上是对立的关系。如果绝不允许断货的话，安全库存的水平就会以指数级上升。在管理过程中，需要将保持库存的成本和因缺货而造成的销售机会的损失放在“天平”上，判断经营中允许多少缺货就十分必要了。

但是，日本的多数零售商并没有设定允许缺货率。对于现场的管理人来说，即使是很少的缺货也要负责任，所以只能储备更多库存。但又会担心卖不掉而且店铺的面积也有限。

这就产生了增加订货频率小幅度补充库存的对策。这就要对供应的批发商发出订货后必须马上将商品送到的指示。而更加极端的是出现了现在订货4小时以内必须将货送到的贸易条款。

为了应对这种情况，批发商不得不在买家附近建造仓库储备商品。往往是订单一到，在仓库中马上打包并且不顾及货车负荷率的情况下就将送货车发出。而这些成本是加到周边零售商的购买价格中的。

这样批发商就可以把自身的责任转给零售商，不会增加手头的库存又能够避免缺货。高频率小批量进货方式下批发商物流费增加等问题都是零售商的订货管理人不知道的。 

各环节都无法盈利的“合成的谬误”

日本的商贸习惯是购买价格里含有不明确标示出来的物流费。决定购买价格的是供应链总部。而即使是作为供应链总部的谈判对手的批发商，对各处收货地点及各商品的物流成本也没有明确把握。 

同样的情况在批发商与生产商之间的商贸中也会发生。如果按照零售商的要求批发商的库存会恶作剧般膨大。这样的话，必要的周转资金会大量增加。随之而来的是批发商要对生产商提出小批量订货和缩短交货时间的要求。

为了对应客户需求生产商的营业负责人会为了交货方式和确保库存而奔波。并动员全厂上下提高产量，完成销售计划。在这里生产商同样没有设定允许缺货率。为了确保不断货，工厂不停的过剩生产。这种影响还会波及到原料供应商。

结算期临近，上司命令削减库存，混乱状况就会接踵而至。全部商品一律盲目的降到安全库存水平以下。或者将占清单中比例较大的主要产品快速的削减。结果就是一部分畅销商品断货，而其他商品却库存过剩。

在供应链的各个流程中，各个环节的责任人都会完成肩负的使命努力的优化流程。但结果却是全体的效率低下，出现各环节都无法盈利的“合成的谬误”。无论现场如何努力，供应链全体的构造无法改变的话问题就无法解决。

供应链构造的设计，经营机能的运营被称为后勤保障管理。如果将其与原来的物流管理混淆的话会带来损失。对眼前的成本削减优先考虑，却失去了竞争力。 

稍微专业的说法是，在经营学中后勤保障管理属于营销的构成要素之一。但“营销的一半是后勤保障管理”（19世纪前期在营销研究方面颇有成就的Paul・D・Converse教授）能够说明后勤保障管理的重要地位。而后勤保障管理是物流机能的核心。因此从关系上来讲，营销包含后勤保障管理，后勤保障管理又包含物流。

上游概念是下游概念的前提条件。因此，首先在营销战略的基础上设定必要的服务标准，根据这个标准设计可行的供应链，最后还必须要考虑成本的控制。 

就是说，后勤保障管理中存在正确的步骤。世界上后勤保障的先进企业也都按该步骤操作的。

例如，计算机制造商DELL，为了设定日本市场的交货时间，选定了某订货中心进行模拟。根据交货期的不同对销售额的影响进行实际的测试，找到能够使销售额与成本平衡的最佳交货时间。

以这种营销战略确定物流服务水平最佳值的方法，大多数日本企业没有掌握。就是说营销与后勤保障并未一体化，或者是后勤保障机能欠缺的情况下进行着物流的运营。 

没有获得前提条件的物流管理部门，只能无视服务水平的低下削减成本，或者是不顾成本效率的不断提升服务水平。欠缺方向性的努力，结果是拖经营的后腿。 

允许缺货率也是同样道理。为了避免缺货，平时库存积压，到了年底为了作好账目报表却砍掉本来是必需的库存。因为库存与需求变动不同步经营效率当然会恶化。
 
强化后勤保障

长期以来日本企业漠视后勤管理，原因就是生产力和现场的营业能力存在差异。但因为市场不断扩大，淘汰缓慢，竞争对手和供应商阵容没有大的变化。服务水平只要同行之间排列比较就知道了。

但如果市场成熟的话，就很难根据生产力判断差异。毛利率降低，竞争淘汰的进程加快。靠充足的订单和成本竞争力支撑的后勤保障的重要性增大。

沃尔玛和DELL，销售普通商品的同时，依靠强化后勤保障，成功的从竞争对手手中夺取了市场分额。 后勤保障是无形的，它体现在日常现场业务的方方面面，所以一但拉开差距就很难追赶。优势也就将长期持续。

只做产品开发和宣传活动营销是不成立的。在经济衰退时慌忙的削减库存与物流成本之前，日本企业需要返回到后勤保障的原则上。
 

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