制造业供应链管理技术、应用与发展趋势

如上图中有四种角色，一个是客户，第二个是制造商，第三个是制造商的供应商，第四个是物流商，现在有了第五个角色出来。当一个客户，比如某OEM客户给唯冠下达了一个生产显示器的订单，需要20万台，唯冠拿到订单以后就找供应商采购，如果自己的资金充足可以采购，如果不够，就可以到银行代贷款，如果他到银行贷款要提供担保和抵押，银行要非常严格的审查，一审查二审查差不多两个月过去了，而这个订单交付期就是两个月，企业就很难完成这个订单了。这种情况下，怡亚通就能发挥作用了。怡亚通用它手里的资金垫付货款采购，境内外的供应商收款出货，这时的怡亚通就变成物流服务商。因为企业采购要配套到达才可以，怡亚通就协同物流商跟供应商，全部到香港出货，进入深圳就委托物流商直接把货送给唯冠，唯冠进行加工，加工完了以后，他是不能直接交给客户的，由他订单确定发给OEM客户，OEM支付货款，这样的话，整个供应链有一个完美的协同，两个月可以完成。这种模式在广东深圳比较多，这种模式现在也在向其他角度发展。在这种情况下，成本就不是问题了。你关注的不是拼命降低成本，而是找到新的赢利模式以后，大家都可以发展。资金流的协同模式还有很多问题，比如说资金流的服务商怎么定位，他在提供资金的时候怎么样做好“一对一”，“多对多、一对一、一对多”等工作，怎样提高资金的回收率，怎么样执行更多的客户业务流程，从代理采购到代理执行等。要弄清楚整个供应链管理的思想，信息化才知道要干什么。

四、供应链运作中的风险与稳健性管理

随着供应链不断的发展，外包、或者说分工合作，供应链上的社会化程度越来越高，就带来了新的问题。随着分工合作的程度越高，企业控制能力弱了，供应链也就变得很脆弱。怎样规避由于某些供应商的延误出现问题，控制供应链风险就很突出。近年来供应链风险出现得很频繁。加强供应链的风险管理，首先要做到信息的可视化，如果可视化程度不高，风险就很难控制。对于供应链风险产生的来源，不同的专家有不同的说法。这里我简单引用麻省理工学院的谢菲教授(Yossi Sheffi, MIT)的观点，他是对供应链风险研究最好的一位专家。他认为，第一个风险是一些不可控的随机事件，比如说天灾人祸，第二个就是大的事故，比如火灾了，或者路上出交通事故，第三是由于工作中的疏忽，第四就是有预谋的，比如说工人的罢工，整个供应链就中断了。这些风险事件，危害的程度有高有低，发生的概率也有高低，这个图是教授的研究成果——冲击事件发生的可能性和带来的后果。

图：冲击事件发生的可能性和带来的后果

这里随便举一个例子，比如说单一港口关闭了，发生港口罢工，单一港口罢工这种发生可能性比较高的，但是它对供应链的冲击可能性比较小，企业提前知道这个事情，可以开到下面一个港口，所以今天你罢工，明天他罢工，这个单一港口概率可能性比较高，但是危害性不大。如果是多个港口同时关闭，这个事情就严重了，可是这种事件发生的概率不是太高，所以这个图大致上告诉我们分析哪些可能导致供应链中断的风险事件，这些有的损失大，有的损失小，我们就要分门别类的管理，所有这些东西都要做到可视。

供应链风险的管理有两个基本的原则，一个是建立危机的应急管理机制，还有一个建立风险的防范体系，也就是说前面讲的这些风险的事件，如果说从控制的角度上讲，有的是不可控的，有的可以控的，比如说自然灾害，市场的变化，港口的关闭等等。企业只要提前知道信息，就可以把危害降到最低。凡是能防的，企业通过大量的信息的搜集和处理，发现苗头后采取措施把它扼制在萌芽的状况中。

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