如何从精益供应链中创造真正价值

-客户需求驱动型供应网络需要一种统一的策略。

-供应链网络化流程的各种效率均得到提高，这是最终成果。

供应链可视性(SCV)和供应链事件管理(SCEM)是在整个供应链中传达“变化警示信息”的载体，减少了极端响应与过量缓冲库存的风险。

直接地讲，如果看不到，就无法测定;无法测定，就无法改进。企业必须能够获得发生在企业内外的生产活动和供应链活动的可视性，这是建立协作伙伴关系的关键的先决条件。为了能够对这些关键的互动作用进行有效的管理，企业必须能够收集到客户需求、生产活动数据以及供应链活动数据，并做出及时响应，必要时甚至需要做出实时响应。这就意味着，这些数据必须通过供应链流程从主要客户接触点与车间之间的往返交流路线上的关键拐点上获得。

随着企业将重心从单纯的成本控制向机会型创收的延伸，事件管理和“智能”响应的重要性也在不断提高。为了成功地实现重心转移，企业必须有效地对“拉式”需求的生成信号加以预测和做出响应，这就需要企业进一步调整它与需求链上下游贸易伙伴的协作关系。

适应性供应链网络必须对供应链和需求链加以协调。供应链与需求链在意外事件的压力下可能会发生断裂，这是当前需要解决的问题。适应性供应链网络必须能够利用智能代理软件识别真实的事件，并且具备事件驱动功能和自调节功能。这样，企业就能够将供应网络同预测、管理及降低需求变动的新型持续需求管理应用程序与实践方案联系在一起。供应与需求联系在一起以后，就能够在正确的时候将正确的商品供应到正确的地点，这就是供需连接所产生的影响。

货物流动与需求状况越接近，企业才能够削减库存、避免意外情况、提高客户满意度。如何通过这个适应性供应链为制造企业创造真正的竞争优势，这是DemandStream的主要目标。希望以竞争优势闯入下一个商业周期的制造企业需要具备很高的客户响应能力和交货灵活性。

把精益生产理论延伸到整个供应链网络，将创造真正的价值将精益生产理论延伸到整个供应链中产生的真正的投资回报率(ROI)，来源于业务执行活动，而不是高水平的计划功能。高水平的需求计划和预测系统并不能产生自动化“拉式”供应链能够产生的业务效果。根据制造和供应链应用软件市场研究分析人士的预测，将需求拉动方法和精益生产技术延伸到整个跨企业供应链网络中，可能“比单个企业单独在车间这一个层次采用这些工具产生高出数倍的效益”。虽然这一推论目前尚未得到实践证明，但是，随着更多地跨供应链网络应用成为现实，研究分析人员期望在随后的几年里能够拿出客观和量化数据来证明这一推论。将精益生产工具和理论延伸到由供应商、客户和贸易伙伴组成的整个供应链网络中， 就能够创造真正的价值。

在供应商、客户和贸易伙伴组成的整个企业网络中采用“精益”方案必须具备垂直方向的IT基础设施延伸后的企业网络就像一个完整的实体，使用IT来调节各种集成流程，将获得巨大的优势。垂直方向的各个企业应该花更多的时间来创造效益，减少成本计算工作中的资源投入。当精益原则真正实现的时候，垂直供应链上各段均可从中受益。

-力争把采购、制造和销售三方合为一体，是很有前景的举措。在企业内部，IT往往通过牵动各个单独的系统来实现成本目标、效率目标和灵活性目标。采购系统负责以最低的价格完成适量采购;制造系统力争以最小的资源消耗提高生产速度;销售系统则力求在交货期为零的情况下实现批量为1的目标。企业内部本已矛盾重重，而当这种状况愈演愈烈时，矛盾将进一步激化。

-将IT基础设施与协作联系在一起，能够降低成本、产生效益。但是，大多数垂直供应链并未做到，因为它们没有能够解决“谁出钱”这个最重要的问题。

-需要注意的是，在垂直供应链中，上一环节的成品库存其实就是下一环节的原材料库存。把IT系统更好地连接在一起，简单地把它从一个位置移到另外一个位置，起不到任何作用。只有更好地了解所有点上的需求和库存降低情况，才能真正降低库存。

-IT基础设施对“精益”的支持程度会随着垂直供应链的长度而发生变化。供应链越短，就越容易在成本和利润分配上达成共识。某些采用“一对多”物料清单的加工行业能

够快速采纳精益原则。某种程度上，零售店越多，需求数据和预测数据的采集会越复杂。

-需求驱动型供应网络基础设施需要有一贯性措施。IT组织必须向所有企业开放和共享信息，把成本分配到获得利润的每一个角落，而不是只对最大的企业开放。标准格式和协议的发布非常简单。IT组织在这种环境里的明确目标是，将需求数据直接提供给企业，对计划和库存水平产生实时影响。

精益技术的绩效评测指标和KPI将推动绩效驱动型企业的发展

绩效评测指标、度量指标和关键绩效指标(KPI)是经常与精益技术发生关联的工具和概念，但 很少能够得到正确的使用。结果，精益实施项目经常达不到预期目标，这些目标很可能一开始没有正确确立。以下是一些在供应链中实施精益生产工具和概念时需要牢记的要点：

-度量指标必须与战略、总体目标和具体目标联系在一起。精益项目需要在一整套协调一致的实施战略、总体目标和具体目标的支持和驱动下实施，并且要具备与之关联的预定度量指标。通常，各个部门，尤其是基层生产现场，均制定了评测指标，但这些标准却把生产率评测孤立起来。生产主管负责编制度量指标，以优化各个工作单元的工作流，有时，还把这些度量指标作为发放奖金的依据。被孤立起来的KPI，不可能对整个扩展化企业发挥作用。最近在瑞士达沃斯举行的世界经济论坛上，纺织产业首开先河，取消所有与整个扩展化企业没有关联的单元生产率评测指标。

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