如何从精益供应链中创造真正价值

-具体目标必须具有可评测性。如果不可评测，则不能改进。支持技术必须具备在整个供应链的关键点捕捉流程数据的功能。这就要求，除具备评测功能外，还需辅以完整的供应链监测和事件管理功能。对整个扩展化企业的评测单位进行调整，这就是一个典型例子，也是一项繁重的工作。从一个纸箱、一件包装中把一个评测单位实时分离出来，可能会产生错误或无效数据。通常，评测值往往是由供应链中最大的成员决定的，这些数值可能是最有效的，但也可能不是。因此，成员之间应建立合作关系，把那些现有的、信息或度量评估人员能够理解的数值筛选出来。

-评测那些您能够产生影响的指标。如果不能改变结果，比如，采取行动对一个流程循环产生积极影响，那么，这样的评测产生的只是边际价值。很多企业与员工交流，消除他们对许多KPI的错误理解，为此支出了成千上万的美元。当企业的一个部分妨碍了价值的创造时，将这些结果传递到供应链的其他区段，就会产生反作用，损害合作关系。

-员工对评测指标是否信服，这是至关重要的。员工需要理解各种评测指标的动机和价值，而且认可具备可靠的评测指标的重要性。工人按照生产产品的重量来计算应得奖金额，而计划人员的奖励标准是总产出量，这就是一个非常典型的例子。扩展化企业实现同步化存在一定困难，但是，如果不能同步，则企业各个领域的优化程度将大打折扣。

-简而不繁。您只需要把重点放在那些会改变内部流程运作的评测指标以及那些会提高供应链效率的运作的外部评测指标上。利用基准测试流程，找出那些填补已知的绩效鸿沟需要优先评测的绩效指标。

建设一个满足要求的需求拉动型和客户驱动型供应网络，尤其是文化理念的改变，是一项费时费力的重大任务。制造企业必须立即开始建设一支多功能团队，制定自己的制造和供应链网络战略计划，为DemandStream等能够逐步提高制造和供应链敏捷度的应用程序的实施确定实施路线图。

建议

-让主要的供应商、客户和合作伙伴作为支持者参与到生产运作向“精益”理论过渡以及在整个供应链中实施“精益”理论的过程中。

-对精益理论在每一个供应链流程中的适用性进行评估。对企业内部和企业间的流程进行评估。

-在“精益”理论项目规划和实施战略中，充分考虑“影响及联合”网络化合作伙伴。

-在实施“精益”理论的同时，对新的供应网络的战略计划加以考虑。

-纳入整个供应链网络的绩效评测指标。

-与合作伙伴建立互惠互利的关系，共享信息，使由客户需求驱动的并具有“需求拉动”特征的计划活动实现同步化。

-建立正确的供应网络(包括企业自己的供应商)，防止发生缺货和多余存货缓冲，实现按需补充。

-在保证最低可变性的前提下，力争具备敏捷的当日生产执行功能，以满足真正的客户需求。

-实现同步化业务流程IT应用方案的集成，将客户需求和业务执行连接在一起。

-对类似DemandStream的技术应用的用途加以评估，促成和改进精益供应链的实施。

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