将战略思维融入物流的IT中

来源：万方数据

2013/7/17 13:10:12

无论是业务部门还是IT部门，其目的都是为了提高企业整体竞争的核心力，虽然，企业的核心赢利部门是业务部门，而IT只是一个“烧钱”（企业中部分短视的人会这么认为）部门。但是IT如果应用的好的，对业务系统竞争力的提升则是能产生质的飞跃。而要应用好IT，则需要把IT和业务部门一起用战略性的思维和眼光来一起综合的考虑和应用。

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本文关键字： SCM IT 供应链管理

　　某物流公司就是如此，IT投资力度很大，应用系统很多，但是效果很差，几年的信息化，还是停留在基础层面上。某公司是国内比较知名的第三方物流公司，公司受国外的物流公司影响很大。老板舍得在IT上进行投入，不过大部分都投在看得见、容易贬值的硬件上。在软件（包括IT部门的组织、管理、规范、软件应用等各方面）上则不怎么重视。

　　整个公司的组织管理除了传统上意义上的垂直管理外，还按业务范围不同划分了横向管理结构，形成以不同业务为核心的横向管理。如：海陆空仓四大独立的业务组织，各自独立运作各不相干，信息系统各自独立开发，独立成型。开发按照业务不同各自形成项目组，每个组也基本上独立不相连。业务系统开发成功后如需要进行集成和整合，再通过中间工具进行集成。将本来是相关和协作性要求很强的业务分成独立运作团体。对于物流本身来讲，她是要求整体运作，全局优化。然而在这儿是各自为政，分割运行，完全没有整体优化的概念。产生这种情况，我分析原因如下：

　　1. 虽然老板经营意识很强，但是他是作业务出身的，不清楚IT到底、具体的能给他带来什么。虽然舍得在IT上投入，但是大部分投在硬件上。

　　2. 高层更多是从事实际业务的专家，虽然有CIO一职，但是兼任此职位的高管却身兼数职，很难有太多的时间来设计和规划公司的IT战略。

　　3. 独立的划分了各个业务系统，导致了在管理上对业务系统进行改变和整合的难度加大。而且在目前的运作模式下，业务系统对业务系统之间就独立和漆黑的。

　　4. 软件项目组的设置也是和业务系统配套的。这样虽然能将一个项目很快很成型的做完，但是项目之间的沟通和整合就是没完没了的扯皮了。