斯太尔的秘密武器：供应链与客户系统

　　X3从上市开始，就一直以格拉兹工厂为惟一产地。在2006年格拉兹工厂生产的25万辆汽车中，X3占了一半。除了X3，这里还生产来自奔驰、克莱斯勒和萨博的其他6个平台的产品。柔性生产是斯太尔的强项，他们甚至为此总结出MSPS(Magna Steyr Production System麦格纳斯太尔生产系统)。这套系统可以迅速地将产品投产下线。1998年，奔驰问麦格纳斯太尔，它能在多快的时间内，开始为奔驰供不应求的M-Class Suv提供生产。麦格纳在8个月内完成了生产线，而一般建工厂要2年时间。在产品出来后，斯太尔的奔驰车甚至比奔驰自己在美国阿拉巴马工厂生产的还好。

　　麦格纳格拉兹工厂年产能达到26万辆，这个工厂在设计之初就考虑到柔性生产，而不是做大规模流水线生产。目前工厂拥有6个车身车间，2个涂装车间，5个总装车间以及2个检测通道。对于这些工人来说，他们下一个产品经常会换个品牌。一个统计显示，从2005年2月到2006年1月的11个月里，格拉兹工厂生产了12款不同的车型(指发动机不同或者其他方面不同)，全部投放市场并达到客户满意。在生产线上，出现3个平台的5个车型的时候很常见。
 
　　为实现最佳效率，麦格纳柔性工厂一般包括1个车身车间、1个涂装车间、4个混合系统总装线、1条混合(通用)下线通道和2个模块中心。模块中心围绕在混合下线通道附近。其原则是：尽量在总装线形成混合系统，使不同车型可顺序下线;尽量生产小批量车型，并灵活调整生产峰值。为降低成本，麦格纳把零件生产尽量转移到低成本的中东欧，但模块中心则必须靠近格拉兹工厂。

　　管理来自不同制造商的几条生产线并非易事。斯太尔的供应链系统必须要和互不搭界的客户系统行动一致。比如，麦格纳斯太尔要接收来自宝马网络的数据以处理客户定制的车辆订单，同样的服务也会同时提供给奔驰或者克莱斯勒，但你不要以为这些企业所提供的客户信息和供应商信息是使用同样的系统和格式。麦格纳斯太尔的客户都有很长历史，这些企业有很好的数据积累，要和这些企业合作，就必须依靠这大量的独有的数据。汽车开发时间的大量缩短使得开发伙伴必须能够迅速和有效地获得任何需要的产品信息。

　　每天一开始，麦格纳的采购代理、工程师和工人就要准备着去面对不同的企业文化环境，并且随时切换。在操作工人的身边，放着不同的配件，前一个可能是克莱斯勒的门框，下一个就变成吉普的其他零件了，这里还要分成四驱还是两驱、以及左舵还是右舵。大量机器人的使用部分缓解了这种复杂带来的控制难度。在格拉兹的一个车间里，生产线上整齐放着150个左右的机器人，这些机器人的动作由程序控制，而这些程序则可以根据客户产品不同而做调整。

　　不过，麦格纳斯太尔所在的整车代工业务也不是百分百双赢模式。一旦其所代工产品畅销，成为更大细分市场或战略产品，公司就会将其拿走自己生产，代工厂就会陷入困境。这个细分市场从2000年后逐渐被整车企业接，大众、沃尔沃都曾将其小规模产品拿出去生产。但现在，曾帮助大众和克莱斯勒生产的Karmann已经5年没有拿到新合同，裁员接近40%。在美元兑欧元价格逐渐降低的情况下，宝马也决定把X3拿到美国生产。 对于这种趋势，麦格纳的解决办法是去更多的地区提供整车工程服务，比如去美国和亚洲。他们在印度的工程中心已经开始为印度市场开发并将合资生产一款适合当地的三轮小车。

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