供应链管理下的零库存实施策略

来源：互联网作者：林丽金

2014/9/12 15:17:39

高效合理的库存管理关系到企业供应链系统的运作效率、成本、质量、利润及客户满意。本文指出“零库存”管理是供应链管理的发展趋势，分析了供应链环境下的库存存在的原因，提出供应链管理下零库存实施策略基于的理论依据，最后具体分析了供应链管理下零库存的实施策略。

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本文关键字：供应链管理零库存

3 供应链环境下零库存的实施基于的理论依据

按照系统原理，库存管理与其他业务活动（包括研发、采购、生产、销售、财务、信息管理等）是互相影响互相制约的，并构成有机的物流系统及供应链系统。零库存的实施必须遵循一定的基本原则或理论依据，才能使零库存的实施得以保障支持，并有利于物流系统及供应链系统目标的实现。

3.1 效益背反原理

物流的效益背反原理体现了物流的系统化原理。企业的管理活动之间、管理活动内部、管理活动与外部系统往往存在效益背反也就是此升彼降现象。库存管理要以企业整个系统目标作为出发点实施库存最优化。零库存的实施首先需要服从企业的战略目标，需要考虑到整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标，需要考虑每个物流子系统包括采购、生产、销售、需求的匹配问题，避免出现木桶现象。而在供应链管理环境下，企业的战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业零库存实施就要从供应链系统视角上去优化库存，要平衡好上下游企业所有的业务工作及各个企业的能力及利益。企业的零库存管理同样需要上下游企业的合作及快速响应，因此要兼顾到整个供应链的目标，只有如此，企业的供应链才能不致断链，企业之间的合作与正常经营才能持续，零库存实施才有可能。

3.2 约束瓶颈理论

约束瓶颈理论说明局部改善不等于整体改善，所有的局部优化必须有益于系统整体业绩。库存只是企业系统的一部分，库存的最优化不等于企业系统的最优化。实现企业系统的最优化才是企业的目标。库存的最优化也有赖于其他环节的相辅相成。要最优化企业系统，提高系统效率、持续改进流程的关键就是不断寻找瓶颈环节，进而挖掘瓶颈潜能。实施库存的最优化管理，不能光把目光放在库存上面，而应该不断地寻找与打破系统中的动态变化着的瓶颈因素（包括研发、采购、生产、运输、配送、销售、信息、财务系统），让库存与其他作业系统动态同步优化。突破了库存自身瓶颈或其他作业系统瓶颈的约束控制，库存最优化才能实现，企业整个系统功能才能提升，供应链竞争力才能不断提高，企业的产销率才能提升。

4 供应链管理下的零库存实施策略

供应链管理下的零库存实施策略的思路是降低或消除供应链的不确定因素，这是降低库存的必由之路。降低或消除不确定性，就会减轻或消除供需在数量、时间、空间、品种、质量上的矛盾或差距，进而降低库存，实现零库存。

4.1 优化物流与供应链网络及组织结构设计

供应链网络及组织结构的设计与选择，决定了供应链在成本、效率、服务方面的竞争能力。要从时间与空间上换取库存，提高响应速度，降低物流成本，首先需要从供应链网络及组织结构加以设计。综合考虑外部环境的物流基础设施硬件与软件平台，对供应链的节点设施及路线进行科学的规划与设计，并且优化供应链组织结构，简化供应链节点成员间的业务流程，有利于实现成员之间业务之间的无缝快速连接，缩短业务之间的时间间隔与空间间隔，提高响应速度，降低库存。上下游成员供需时间间隔涉及的业务流程包括订单处理、采购、生产、运输、仓储、销售等，加快各个业务环节内部及之间的效率，加快物资的周转，提高供应链的响应速度，贴近终端客户需求，既可以减轻牛鞭效应———需求放大现象，又用速度换取库存，从而更好地实现库存管理的目标。其次，通过优化供应链设施网络布局及组织结构，通过生产地点，或物流节点，物流线路的调整优化，实现 JIT 物流服务。可缩短上下游成员供需空间间隔，同样可以提高响应速度。比如惠普打印机供应链产地本土化改为销地本土化；戴尔的供应商仓库，物流服务商就近喂哺戴尔组装厂的生产线，实现与业务合作方的零距离、零库存，零配送。

4.2 建立互利合作的战略联盟关系

成员之间基于目标、价值观、利益分配的认同一致性建立互利合作的长期、广泛而深度的战略联盟关系，有利于降低成员之间衔接关系的不确性，有利于成员间在业务上的协同合作，有利于供应链交易成本管理成本的降低，实现供应链速度、成本、效益目标的最大化。

供应链库存管理的背后实则是利益分配。由供应链核心或主导企业向上或下游企业进行的供应商管理 VMI、联合管理 JMI 或外包第三方物流企业，库存转移、联合管理或外包有利于实现库存的集中管理，利于整合优化库存及物流其他活动。不管采用哪种方式管理库存，如以牺牲其他成员的利益来获得自身的库存最优化，其他成员合作的积极性与配合度就会下降，缺乏互赢的合作是不长久不确定的。因此供应链成员的利益协同化是保证供应链长期合作关系的基础。核心企业要想与上下游成员建立良好的战略合作伙伴关系，构建快速低成本高质量的库存配送体系，就应该要照顾供应商的利益，支持激励上下游成员的发展，实现互赢目标。比如戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3％~5％的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。

此外，充分必要的信息交流，帮助成员方降低成本、改进质量、加快产品开发进度等支持手段使得供需多方的关系链更为稳定，基于利益协同化的供应链才能走得更远更强。

责编：李玉琴