《你也可以成为演示高手-技术演示策略》之把准客户定位基点

所谓定位是指“在听众脑海中，为我们企业品牌或产品能力建立有别于竞争者的形象”的过程，准确定位的结果，是让听众认可所感受到相对于竞争者的鲜明形象。定位是卓越演示策划的灵魂，也是竞争的基点，和整个营销策划思路相承。缺少定位就容易造成内容的同质化，没有差异化的产品和公司又如何让客户抉择呢？

2.2.1 起步领先一小步，结果领先一大步

成功演示从正确定位开始。能否准确定位演示主题，是演示者能否打动听众，决定一次演示的基调及其成败的关键因素。准确的演示定位需要深刻分析听众想从演示中获得什么，进而考虑为什么我们设定的主题能够打动客户，这是演示策划的基础。

管理软件市场事实上已经陷入惨烈的红海竞争，不同的供应商已经习惯于自我强化宣传高度同质化的内容，要想做到“人无我有，人有我强”确实是非常难，想借功能特色拉开和竞争对手的差距是事倍功半的策略。事实上利用同质化的内容对比优劣方式击败对手现在已经变得非常困难，很容易陷入互泼污水的泥潭。

定位的本质就是消灭竞争，管理软件演示最难的是如何包装出和对手的差异化定位，而且要让客户认可我们设定的差异化定位。找准了差异化定位点，所有的演示内容就有了依附的主体。

定位不仅要考虑清楚表达与竞争者的差异所在，差异性越大越能吸引目标听众的注意，并建立鲜明与深刻的印象。 定位还要考虑听众接受度，如果我们的竞争差异性被目标听众接受但并不认可这个差异性，定位就是一种失败。
定位除了需要具备竞争差异性与听众接受度，还需要符合厂商的目标与策略，并有恰当与足够的资源配合，以维持长久的竞争力。

只要用心，每场项目演示都可以找到合乎客户期望的差异化定位基点，要找准定位，演示策划者必须了解自己、竞争对手以及客户。

演示策划者应花费大量时间分析自己的特色，对手的优劣，并关注客户的关注点。如果我们不了解自己，那么我们将浪费100%的时间，如果我们了解自己，我们将获得30%的几率认同，如果我们了解自己和对手，我们将获得50%的几率认同，如果我们了解自己、对手和客户，我们将获得80%几率认同。所谓：“知自知彼，百战不殆”就是这个道理。

定位的作用就好比给一艘没有航行目标的船确定了方向，否则对这艘船而言，任何方向的风都是逆风。

2.2.2 大象也有盲点

管理软件行业在近二十年的高速发展过程中不断地充实队伍。整个行业除了几个大的市场领导厂商企业之外，还有大量中坚型企业，并有更多的游击队企业，每个企业都能找到所谓的生存空间。

处于市场领导地位的供应商者在相应的市场上往往拥有领先占有率，在价格折扣、产品开发、公司宣传等方面远远超过其他公司。在一个项目中我们不但和貌似强大的竞争对手抗衡，还要和很多差不多能力的竞争对手抗衡，甚至要注意一些不知是什么来头的竞争对手，不击败他们我们很难真正获得成功。

许多演示者自己也认为同行之间水平本来就差不多，习惯性按客户要求陷入功能对比的演示模式，没有致力甚至是放弃寻求差异化定位的努力，这是绝对不应该的。

不要畏惧任何强大的竞争对手，再强大的对手也有弱点。

案例：“大而全”也许就是最平庸的

2007年初，我们介入了业内一家软件公司在A企业的产品数据管理（PDM）项目投标，这个项目前后已经介入了国内外最好的六家供应商。该企业已经实施了国外大型ERP系统，和实施供应商合作，成立了一个专职的IT部门，主要依靠自己的力量实施，应用效果非常不错。

我们认为这是一个非常理性的客户，有丰富软件实施经验，不会被表面的功能卖点所迷惑，他们应该非常清楚自己的需求；其二这个客户不在乎供应商实施能力，因为他们相信实施最终要依靠自己去做；其三这个客户操作上非常公平，只提供同样的标准信息，他们的核心需求需要每个供应商自己去判断，这也是他们设计给我们的最大考验，找准了这个考点，演示就成功了一半。

我们分析了所有的对手，一家国外的供应商是我们主要竞争对手，企业肯定是优先选择国外产品的，这点从其选型ERP的经历中也可以推断出来。

国外的这家供应商能力非常全面，品牌也在世界前列，甚至价格上也有可以和我们抗衡的解决方案，如果和这个供应商全面竞争，我们很难有赢的机会。我们也了解到国内的另一家对手想通过全面功能对比突出性价比高的卖点，并没有打动客户。

我们想大象也是有盲点的，全面领先的供应商最难克制的演示陷阱就是充分展示自己的能力，结果导致没有特点。

为了获得企业的青睐，几乎所有的供应商都会想尽一切办法展示自己能力最强的一面，全面系统介绍自己的特点，面面俱到就难以做到重点突出，至于实力不够的供应商再去做跟随性的全面对比，更是自讨没趣。

我们分析后认为企业上PDM最核心需求是为了更好的运行ERP系统，发挥ERP系统的效益，PDM系统可以是看做辅助ERP系统运行的一个工具。

找到了这个定位，我们在演示中大胆突出这一点，强调我们是对现有这个接口实施最有经验的供应商，而且整个演示重点（包括前后提供的技术方案）花费了三分之一的篇幅去介绍如何做好这个辅助工作。

这样一来，选择就简单了，我们告诉企业现在这个项目有两类供应商，我们是想帮助企业更好发挥ERP系统效益的供应商，而其它的都是强调自己系统独立管理能力的供应商。如果大家觉得选型是需要更好满足ERP实施需要，我们解决方案和产品当然是最合适的。

演示结束后，企业项目经理后来给我们说了一句话：“只有你们才找准了我们想要什么，其它的供应商还是想着自己能干什么！”。

后面的结局大家可想而知，我们击败了大象，获得了公司在该地区的第一大单。

好的定位就是能够抓住听众的核心需求，让听众的选择变得简单。

2.2.3 找准听众的共鸣点

客户选择管理软件合作伙伴一般有自己的评判标准，不过由于管理软件的复杂性，一个管理软件项目中决策人往往是一个客户群体，他们关注的侧重点未必相同，简单地满足某一方面听众的定位可能会带来另一部分听众的反对。

演示定位要兼顾考虑不同层次客户关注的需求，分析他们可能的选型标准，寻求听众的共鸣点。

案例：和谐社会凝共识

中国共产党“和谐社会”作为一经提出，赢得了国内外舆论和民众的一致认同，这在中国区域差异大，贫福分化问题突出的社会环境下是非常难得的共识，体现了党的第四代领导人高度政治智慧，也使得党推出的一系列理论、方针、路线和政策得到全国人民的拥护，为中国未来20年发展奠定了坚实的基础。

可以想见如果不是在“和谐社会”共识下提出科学发展观理念，继续强调“发展硬道理”，尽管能赢得一部分人群的认同，但社会可能会陷入更大的风险。

2.2.4 给我一个支点

阿基米德曾经说过：给我一个支点，我将撬动地球。很多人都知道这句话，但对如何撬动地球却很少人具体深入去想。

由于竞争如趋激烈，演示所处的商业环境未必理想。我们往往要在一场场力量悬殊的较量中去寻求获胜的途径，要在这些并不对等的竞争中取胜。很多项目上我们必须挑战比我们强大得多的对手，要生存我们别无选择。营销专家路长全先生有句话讲得很好：没有哪一个品牌强大到无法挑战；没有哪一个企业弱小到不能去竞争。

无论拿到的牌多么糟糕，基于现实基础上的演示定位基点一定存在。支点的切割作用就是就是要将同样的产品卖出不同来。

抓住了用户的核心需求就可以创造完全不同的定位切割效应。

案例：大不一定就合适

我们曾经丢了一个原本认为非常有把握的项目投标。

事后当我们问客户：“难道你不觉得我们公司处于国内遥遥领先的地位，我们有技术优势，有地域优势，甚至价格也有优势，为什么不选择我们呢，这让我们觉得很不公平。”

客户说：“你们的优势我们都认可，但是我们很难担心象你们这样规模的公司很难重视我们的小项目，我们这次选择的虽然是一个小公司，但是毫无疑问，在整个投标过程中它一直强调它们对我们这个项目重视度”。

这个项目给了我很大的启发，即使是面临强大的一个公司，弱小的公司通过合理的定位切割也可以获得竞争的优势。

这个竞争对手聪明的回避了比大比强，而是告诉客户应选择一家最重视他们项目的供应商，确实这也是所有大供应商的通病，我们过于自信，的确在操作过程中疏忽了对客户的关注，给对手留下了机会。

2.2.5 给竞争对手重新定位

很多时候我们不可能作为第一家进入，追求先发强占定位高点的策略，而前期进入的供应商只要有经验，都会合理包装自己，给客户一个鲜明的印象。
在这种情况下，高明的演示者不仅能针对客户需求提供有针对性的内容准备，而且能够通过演示重新调整客户现有的定位思维，改变他们对关键问题的关注度，使其符合我们企业的竞争优势和商业目标。

案例：重新定位后发制人

我曾经接手过一个军工企业的项目投标演示，这个项目在一周内就要确定供应商，之前主要竞争对手的演示非常成功，给企业所有的人都留下了深刻的印象，他们认为对手产品的功能是非常符合企业实际业务需求的，而且价格比较低，内部已经有人建议和对手合作。也就是说企业已经在竞争对手引导下形成了对手是最符合企业业务需求的第一印象，应该说在项目中获得这样的定位是非常理想的。

两家产品基本功能实际上比较类似，我们再去做业务模拟演示最多也就是获得一个差不多的印象，很难出彩，改变客户的选择，也无法替代对手的第一印象，而且我们在价格上没有优势。选择突出企业规模优势，信息化理念，实施方法论，企业并没有兴趣，也没有真正懂行的专家，务虚的内容不能打消客户在技术上的顾虑。

如此分析，按常规套路去准备演示是无效的，除非我们能找到打动客户的新切入点，彻底改变客户的选型标准，否则我们就必须承认剩下的投标对我们而言，意义不大，连做工作的机会都不会得到。

到底是什么定位才可以让企业重新考虑我们呢？

我突然想到军工企业其实有比对软件产品普通技术性能更关注的技术指标，就是系统的安全性。

有了！“最安全的系统”就是我要找的定位。

很快整个演示过程中我们首先就提到军工企业技术系统安全性的重要性，运气不错的是正好当时国家正在开展军工企业安全大检查，企业的主管马上就意识到这点的重要性，这个问题吸引了他们的注意力。

当我们全面展示了和对手相比我们系统在安全上的特性的时候，企业的技术天平已经发生了逆转，剩下只需要我们就那些常规的功能略为展开，让他们了解到管理业务我们毫不逊色，甚至更强。

演示结束后，当天晚上企业的IT负责人就表明了支持我们的态度，后来我们也很顺利地获得了这个项目的合同。

在不对称竞争中，集中优势形成重新发牌的切入点，形成对客户的心理突破。是处于相对弱势的企业获取演示成功的有效策略。

2.2.6 不要思考题，要做选择题

管理软件演示不是孤立的活动，更不是只有一个供应商和客户在交流。演示团队在做任何定位时要考虑对手可能采取的定位和竞争对策。如果一个项目中每家供应商都一窝蜂宣称自己是最强大，最优秀，最领先，最合适的，只能让客户感觉到整个供应商市场的浮躁，增加对项目实施风险的担心。

如果我们的定位能清晰表现出我们相对于所有的对手的差异，在最终决策的时候能让用户感觉就象做一道简明选择题，很快选好合作伙伴，而不是做复杂的思考题，陷入无穷无尽的一轮轮比较中。

案例：至于死地而后生

我曾经介入过一个几家主要供应商都竞争了快两年的项目。当时这个项目已经进入了试用状态，最后要试用人员做一个结论汇报，然后听取供应商最后一次陈述。因为供应商处于势均力敌的状态，这次试用陈述直接决定项目成败。

当时试用对我们的评价非常不利，一线用户反应我们的系统配置和软件操作要比主要竞争对手都复杂，有些给企业定制的功能稳定性不够好，但是感觉功能的确丰富很多。

对于试用最终用户而言，他们最在乎软件的易用性和稳定性，企业前两次类似项目实施不太成功有这方面的因素。

我到来的时候，已经只有一天时间，如果按照客户试用小组的标准，评价系统的易用性和稳定性，我们必输无疑。

好在决定选择的人不是试用小组，对于领导而言，易用性和稳定性固然重要，但对领导而言，上一个管理软件系统比易用性稳定性更重要的指标是管用！

即使是技术人员，他们还是愿意选择能力强的系统，这也是技术人员的天性决定的，他们潜意识里喜欢复杂的系统，这和管理者的思维确又相反。
于是我设计了一个定位：

我们是管用但有很多地方不好用的系统；

对手是好用但有很多地方不管用的系统。

围绕这个定位演示过程中我们详细分析对比试用的结论，组织了大量素材，并在演示前和各个层次人员积极沟通，在演示的结束的时候我发出了行动号召：

为了长远的成功，我们是选择一个有能力的产品，还是一个仅仅是只能管理简单业务但好用的产品？

对企业的领导而言，花费精力和资金上管理系统决不是为了解决简单的业务问题。

很少有在软件选型时宣称自己是不好用的系统，但是这种好用不管用，管用不好用的定位确实帮助企业领导下了一个僵持了近两年的决心，这个项目合同后来交付给我们，在后面的实施过程中也体现了我们管理复杂业务的优势，客户非常满意主动和我们谈了一个新的合作项目。

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