《你也可以成为演示高手-技术演示策略》之解决问题而非堆砌信息

2.6 解决问题而非堆砌信息

当我们试图去解决客户面临的问题，我们不能与产生这些问题的人思考水平相同。

2.6.1 站在听众角度去思考

几乎所有做演示的人都知道，成功的演示者擅长以听众为中心进行换位思考，但大部分演示者还是很难做到这一点。他们仍然是以发布信息为中心，没有真正关注听众需求。
听众参加演示，要么希望能够了解软件对自己业务的帮助，要么能够区分不同供应商产品特色，这样才对选择产品有帮助。

即使是经过多次竞争的演示顾问，也很容易陷入自我肯定和对手竞争的出发点，准备演示并没有站在听众的角度去思考问题。

案例：以自我为中心的信息爆炸

在我所参与的很多演示策划会上，不同的人都会建议：

“我们是唯一获得某项荣誉的公司，这点不能遗漏”；

“这一点很重要，是我们公司的技术优势，必须要讲”；

“关于这个问题在某个项目上竞争对手严厉攻击过我们，这次不能再犯错误了”；

“这个功能必须讲透，最好看到操作过程，否则用户无法理解”；

“虽然这个项目不需要这项功能，但作为我们的传统优势，还是必须作为一张牌拿出来竞争”；。

演示准备者这个时候感觉可能糟透了，时间有限，而必须讲完这么多内容，还得让客户知道我们相比竞争对手巨大的优势，简直是不可能完成的任务。

由于采取自我为中心的面向信息的思考方式，演示者几乎没有考虑听众想得到什么，展示如此多的素材有意义吗？如果采用面向听众的思考方式，假定客户是希望选择一家最有实力的供应商，所以在介绍的时候强调企业的规模，产值和大用户就足够了，这也符合常识上的判断。

如果要达成合作，在准备演示的时候多站在听众的立场来考虑问题，选择演示方式，表达利益共同点，就远远好过自我宣传。

2.6.2 满足听众的最大利益比展示自己的能力更重要

如果为听众着想，演示者得学会用听众的眼睛（“我可以从演示中得到什么？”）来看待自己，公司和产品，还有我们的故事和演讲。当听众了解到可以从演示中获得的益处时，甚至能有一点惊喜就更好，他们会对演示投入更多的关注。

我们大部分听众都是带着业务实际需要和工作中要解决的问题来听取演示的。如果演示的内容没有基于他们的业务问题，很快让他们看到关注的利益点，对他们而言没有很大的意义，他们很快就会厌烦并失去继续沟通的兴趣。甚至是在听了个开头后就毫不客气的离开。
案例：你能为我做什么？

上世纪90年代中期，国内一家著名的电器制造企业，正准备上一套计算机管理系统。 CA公司的顾问在拜访客户的前夕，详细地准备了一套产品的演示数据，涉及采购、制造、仓库、销售、财务等各方面。

当时的系统CA-MANMANX系统很复杂，用了将近一星期的时间，顾问认为数据准备得很充分了。到客户那里给客户演示产品、讲软件模块，刚开始一段时间，客户就打断了介绍，问了三个问题：

你知道我的企业管理中有那些问题吗？你的软件具体能解决我企业的什么问题？

你有多了解我这个电器行业？你的软件在那些方面有所体现？

我花几百万买你的软件，我的投入值不值得？

由于事先毫无准备，顾问支支吾吾地回答了一些类似“有效降低库存、提高订单的反应速度、提高客户的满意程度”等套话。企业总经理很客气地终止了演示，婉言谢绝了这次推销。

临走时企业总经理说：“我需要的是一套适合电器行业的能解决公司实际管理问题的软件系统，而不是这套软件。”

其实CA的MANMANX软件在美国和欧洲有很多成功的电器制造用户，可由于在演示时只是列出了客户的名单而没有讲出解决问题这个实质。这次不成功的拜访后，从美国总部派来了另一个顾问，这是一位专门做电器行业软件需求分析的专家。

这位顾问拜访客户的时候没有带计算机，只带了一套幻灯片，详细地介绍了国际电器行业发展的历史、我国电器行业面临的问题、CA公司的软件针对这些问题的解决方法和CA公司软件的实施步骤。客户认真地听完了，并认真地做了笔记。

会谈后，客户方安排了计算机人员看了软件演示。并很快签署了合同。

2.6.3 细节并非越多越好

对新顾问而言，面对公司积累的大量素材，毫无节制、毫无章法、毫无意义、毫无目的使用大量数据几乎是他们的通病。他们好象认为如果把每个细节都平均用力讲到，就不会遗漏什么，既然每个点都讲到了，就不会给竞争对手留下空间。

优秀的演示者深知“少就是精”的道理。素材选择是为演示目的服务，如果不能帮助达到演示目的，在演示前对这些材料要毫不手软的扔掉。与其选择在演示过程临时跳过一些内容，不如事先想好演示的定位，把力量聚集在几个兴奋点上，点燃听众的情绪。

在一次演示中，不要讲解太多的细节。展示全部软件细节会使整个演示太过于冗长，这样恰恰使整个演示失去了定位。为了安全准备过多的细节，恰恰反映了一个演示者并不了解用户的需求。从自我保护角度出发的演示者又什么能真正打动我们的听众呢？

如果你的讲解对象不是一个技术关注者，或者不是一个使用过老产品的用户，就千万不要以为：要让听众理解某些事情，就得告诉他们每个细节，就得把所有的事情都讲个他们听。

案例：少就是精

有一个编码项目的软件演示，演示者认为刚开发的编码中心在技术上有很多新功能，而且大家都认为这些新功能一定可以打动客户，于是花费大量时间和精力准备如何将这些细节展示给客户。

演示者在演示策划中计划详细介绍了软件的全部功能和应用流程，以及采用的新的技术路线。

演示后企业反响并不佳，于是我重新帮演示者规划了演示方案，用几个应用案例介绍了企业编码管理方面的常见困惑，以及新的编码软件对应的功能。仅仅几个关键问题进行针对性说明后，听众已经产生了极大的兴趣，客户高管当场决策合作。

在大项目中，客户更愿意和那些能准确理解业务需求的人合作，而不是自我感觉良好的人合作。

案例：超级PPT

为了避免自己遗漏某些细节，我经常看到演示者准备一些超级PPT。

我曾经见过一个顾问为准备一次45分钟的演示，制作了一份长达180页的PPT文件。我忍不住问他：“你真的准备讲这么多内容吗？”。那个可怜的顾问回答我：“我也认为我不可能讲这么多，不过万一有听众关心这些内容，我又没有准备，不是很被动吗？”。
以为自己准备了所有的素材，就可以自如应对听众的刁难的想法是天真的。在临场的压力下，经常有演示者已经紧张得忘了哪些PPT是应该跳过去的，最后还是把所有细节都讲了一遍的情况。

有一次我带了一个新顾问去做演示，尽管他没有忘记该跳过哪些段落，但他发现好象有用户对他计划跳过去的内容有兴趣，这样他不得不临时选择一张张的快速讲解，这样就导致后面的重点内容很难有足够的展开时间。

2.6.4 挖一口深井胜过到处挖井

事实上，不要说管理软件系统，绝大部分人都无法在短时间内理解一种全新软件功能和操作亮点。软件演示只要让客户知道哪些关键问题能够被解决，并且相信供应商具备这种关键能力就足够了。

什么都讲往往也意味着什么都讲不透，不如先讲透一点，以求突破。

案例：超级PPT

在对一个新产品进行了上百场演示后，一个大客户经理对我说：“现在我总算明白，如果在一次演示中，把用户关注的一个到两个重点业务需求都很好的讲透，他们就会认为你在其它方面也肯定很优秀，只需要花费很少的时间介绍，一样可以在用户这里留下深刻的第一印象。”我的回复是：“是的，在一场演示中听众最多能留下关于你的三个印象，所有优秀的演示者要去制造这三点定位印象，而不是选择面面俱到。”

对于客户所关注的主要问题，演示要提供深入的解决方案。在软件演示过程中要注意根据事前准备的数据进行针对性演示。

根据事先准备好的数据，要做到不同的操作带出不同的信息，达到不同的目的，实现客户在不同业务情况下的需求。甚至要求知道每个“按钮”可能带来什么结果。在许多管理软件演示过程中，往往存在“数据不全，不真实，确实”等问题，如果临时做数据，一方面，可能使得客户认为我们没有充分的准备；另一方面，也分散客户的注意力。

需要强调的是，管理软件基础设置部分的工作量比较大，如果在客户那里做整个项目的流程设置，可能会由于部分因素没有考虑周全，而出现不必要的问题。更有甚至，现在的软件在发展过程中，如果对软件不熟悉，可能将软件中存在的问题暴露给客户，也就是出现“BUG”，使得软件演示效果很差。

这些问题都是挖深井才能避免的。

2.6.5 你是一颗飞行的子弹

你的有效时间不会超过两个小时，甚至是十五分钟！在企业里，往往不会给我们太多的时间去演示，而我们要阐述的内容是那么多！如何充分利用有限的时间取得最大的效果，是对演示者的巨大挑战。

有经验的演示者经常会遇到企业临时要求压缩时间的情况，这个时候如何把自己的观点深刻又快速的留在听众脑海中，难度更大！

在演示中，我们能不能在3分钟内就令大家的耳目一新，全部耳朵竖起来听你说些什么？

案例：电梯测试

剧作者在向好莱坞的制片人推荐自己的剧本时，常被要求“给我子弹”。３０秒内你要引起他的强烈兴趣，否则一切免谈。

这就是所谓电梯测试，演示者也要用电梯测试的方法锻炼自己，学会在最短的时间内讲清楚我们的关键问题。

绅士的讲演，应该像女士的裙子，越短越好！

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