[原创]塑造优秀绩效的制造企业

    一、案例背景

    A股份有限公司成立于1988年，成立之初属于半手工和半机械化的集体企业，1993年转制为股份公司。

    公司从1988年至今经历了五次技改。产品从成立时的低档包装纸改为中高档文化用纸；资产2.5亿人民币，员工从20多人发展到1，000人以上，五期技改工程已经完工，年生产能力达到8万吨；公司主导产品都在ISO9000的严格控制下生产并获得国家方圆认证。公司目前的客户主要分为出版社、分切商和经销商。

    面对国内市场化程度提高同时，纸业市场的竞争已经非常严峻，公司发展只有通过内部的流程改善和效率提高，引入现代先进的管理工具和方法才能够不断适应挑剔的消费者需求和市场对公司应变能力的要求。

    在进行管理咨询项目之前，公司存在以下问题：

    1  流程不清晰、冗杂，存在过多的臃肿和不增值部分，造成公司整体效率低；在进行业务处理过程中由于各个环节流程不清晰或不增值，造成公司内部控制不能及时满足客户需求（客户：包括公司外部客户和公司内部客户）。

    2  资金短缺，财务经理面对供应商或其他债务人耗用大量时间；由于五期工程占用了公司大量的资源和资金，造成公司流动资金非常短缺，长期拖欠供应商的货款；从而公司信用程度降低，出现了非常危险的财务预警信号；

    3  市场拓展乏力，营销组织结构不能够适应客户关系维持的要求，营销人员整体素质有待提高；营销部门的组织结构缺乏对公司的支撑力度；

    4  组织结构不清晰，公司由于组织结构太臃肿，造成信息传递非常滞后，这也是公司整体效率低的症结所在；

    5  新的长期投资项目完成，但没有产生预期效益；

    6  公司没有科学绩效管理体系，包括公司整体绩效和人力资源方面的绩效体系；在进行管理咨询项目前公司没有人力资源管理部门，现存的人力资源部门只是提供人事管理的基本要求，无法满足公司识人、用人的需求；

    7  缺乏科学适用的管理工具，比如商务计划和财务预测工具；由于公司具有金融机构融资或是上市募集资金要求，但缺乏必要的具有国际水平的商务工具，在对外交往过程中遇到很多障碍；

    二、咨询工作流程

    管理咨询顾问基于公司的现实和咨询自身的流程要求，咨询工作流程设计如下：

    1  财务尽职调查：从财务角度发掘公司在市场营销、人力资源、财务、生产、组织结构方面的问题，并就该问题提出初步的改进意见，以国际会计准则来调整公司的财务数据以现实反映公司真实财务情况；

    2  流程分析及调查：从各个功能领域对公司的运作流程进行全面的调查及分析，在该部分运用依据国际先进的流程管理最佳实践的标准对各部分内的流程运作从组织设计、内部控制、流程设计目标等方面进行了分析并和公司各部分人员进行了充分的沟通，提交了详细的FCR报告。该报告是对公司整体情况的全面分析及管理改进意见的具体提出。

    3  项目演示及实施方案的确认：咨询公司依据前期的调查及分析结果提交实施方案的具体流程并向客户演示。在客户演示会上，顾问回答客户提出的问题并解释方案的内容，会议取得了客户对实施方案的认同及确认。

    4   项目实施阶段：依据顾问和客户达成的实施内容，各个功能负责人和顾问共同就项目进行实施。在实施过程中，顾问为各个功能负责人提供技术支持和引导客户实施。

    5   管理咨询工作流程:

    诊断阶段

    a.流程分析 b.事实调查 c.数据确认 d.综合分析 e.客户反馈

    方案及演示

    a.提出解决方案 b.客户沟通 c.客户演示会 d.制订实施时间表

    实施及反馈

    a制订行动计划  b.实施方案 c.提供技术支持 d.培训及共同工作 e.实施过程反馈

    项目结束

    a.效果评估 b.提交报告 c.提出重点关注问题 d.制订以后行动计划 e.项目结束会议

    三、方案实效

    各个功能领域的咨询顾问引入了现代先进的管理工具和管理方法，为公司的可持续成长建立了良好的管理平台。

    1  引入了财务预测模型；该财务模型依据对公司信用政策、长期投资、固定资产折旧、债务等公司相关的财务假设为前提的合理的预测，公司未来五年的财务情况，能够进行财务灵敏度分析、财务决策数据支持等方面的作用。

    2  进行了绩效管理体系的建立；顾问和公司进行了关键绩效指标体系的咨询会议，依据公司战略和公司价值链确认各个环节的关键成功因素（CSF），并依据各个环节的关键成功因素确认关键绩效指标，采用直观的图表形式确认表现关键绩效指标的变化情况，为公司管理层获得关键绩效信息。

    3  流程改进；对采购、库存及财务流程进行了改进，获得了明显的效率改善。公司经过咨询项目改进了财务核算流程，引入了网络化财务软件，进行了采购、存货、销售、财务的信息联网，极大的改进了公司的内部信息传递速度。

    4  人力资源改进，咨询顾问为公司全面设计了高级管理层的职位描述和职位设计，进行组织结构的调整。规范了公司以往职位功能缺失和不完整的问题，维护公司各职位的无缝连接。

    公司总经理愉快的说：通过该管理咨询项目的实施，我们锻炼了一批中高层管理队伍，同时也引入了先进的管理工具。这将是我们公司长期持续发展的源动力。

    四：案例评述

    成长期的中国企业由于长期发展过程中积累和遗留的问题必然造成公司在一段高速成长后进入停滞和徘徊阶段。在该阶段公司引入管理咨询可以有效的借助外部咨询力量和智慧采用比较中立的观点来审视公司内部运作中存在的问题，也能够借助管理咨询获得良好的技术支持，这种全面的管理改造将对公司的内部管理提升迈上一个新的台阶，也能够满足公司未来发展对内部管理的需求。

    但公司在实施全面的管理改进过程中必须和管理咨询顾问取得充分的沟通及联系并不断的审视实施过程中的效果，及时修改实施行动计划以符合公司的战略发展和日常运营要求。

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