AMT管理咨询：集团型企业的集团管控新视野

您刚提到集团总部是为"创造价值"而存在的，那么集团总部"创造价值"的方式有哪些呢？

侯波：集团总部创造价值的方式，具体可以通过以下五种方式，也就是10个字来表达：

创建：帮助企业成长并提高其市场定位，收购或扩大市场份额，开拓新市场和产品，比如公司总部帮助企业开拓国际市场，通过收购竞争对手，决定在全球进行集中管理或在区域进行分散管理。 比如做奶业的，做常温液态奶的可能通过集团收购另外的牛奶厂，通过收购扩大自己的规模，提高自己竞争的能力。

促进：不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善目前的营运状况，包括降低成本，提高品质和提高获利空间。

连接：通过企业间的连接产生协同效益。进行核心知识分享，提高整体谈判的能力，垂直整合和战略性协同，提供机动和国际化的经理人队伍等。

利用：创建并有效利用公司总部的资源，包括品牌、专利、资产、证件和其他公司的关系等。

选择：收购和出售企业，对新兴企业进行投资；为企业发展和挑选优秀管理人；在公司内部培养新的企业；建立创业投资部门等。

我刚刚讲了什么是集团管控，集团管控应该从哪个角度去分析以及集团存在的理由和价值是什么，总结下来，集团管控就是处理企业集团总部和下属公司的关系的一种模式，解决权责分配和灵活性的问题，它的目标就是集团价值及集团合力最大化。

我们都知道，根据集权程度，集团管控模式一般被分为财务管控型、战略管控型、运营管控型，那么一个集团企业究竟该如何选择适合自己的集团管控模式呢？

侯波：虽然集团管控可简单划分为上述三个模式，但对于不同的集团来说，对下属企业究竟采取哪种控制模式，需要综合考虑，反复权衡。

首先来分析一下三种管控模式的区别。三种集团管控模式主要是从集权和分权角度来区别的，财务管控是分权最严重的模式；战略管控是介于之间的模式；运营管控是完全集权型的。

不同管控模式的核心功能是有所不同的，比如财务管控型是从财务角度出发的；战略管控型除了财务角度还包括企业的战略规划，尤其是下属企业的战略规划是在集团总部的参与领导下一起做的；运营管控，集团总部是一个运营的中心，营销、生产计划都是放在集团总部，下属的业务单元只不过是执行机构。

当然，集团企业也可以分为多种不同类型，如多元化、相关多元化的集团及单一产业的集团，因此不同的管控模式适用于不同类型的集团企业。

财务管控型一般适用于产业很多，但有关联性的集团企业；战略管控型，主要适用于围绕若干个核心产业或者相关的产业进行发展的企业；运营管控型一般适用于单一的产业或紧密联系的产业。

总体来说，目前中国集团企业管控的趋势体现为三点：管理决策权限趋向于集中；运营决策权限趋向于放开；也都强调服务职能的共享。

那么对于企业来讲如何选择合适的管控模式呢？一般来讲集团企业在选择管控模式时，需要考虑一些具体的因素：

＊ 集团的战略：这个我们刚刚也提到过，战略方向对于集团管控模式的选择非常重要。

＊ 多元化的程度：一般说来，多元化的程度越高越趋向于采用财务管控型。

＊ 业务的国际化程度：现在中国企业的国际化也是一个热点问题，AMT也在研究企业如何实现国际化，在国际化过程中会面临哪些问题，如何解决等。

＊ 集团总部业务的专业化程度：往往企业在做集团管控的时候会出现一个问题，集团为了控制下面的企业会将职能收上来，但收上来之后却发现根本不能控制，因为集团总部的管理人员没有这个管控能力。

＊ 经营业务的重点

＊ 日常生产经营管理事务的比重

＊ 集团分权制度：当然，集团是集权还是分权与企业家管理的思路以及中国人典型的文化特点是有关系的。

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