长隆集团规模化发展的信息化策略

1989 年，长隆集团第一个企业——香江酒家落户广州番禺；

1997年，长隆香江野生动物世界开业，创下主题公园日接待游客80000多人的记录；

2003年，世界最大的长隆高尔夫练习中心投入使用；

2004年，世界最大的鳄鱼公园广州鳄鱼公园向游客开放；

2005年，打造全球最大马戏表演场，承载诸多美誉的长隆国际大马戏正式独立经营；

2006年，长隆集团第三次腾飞的标志性项目——长隆欢乐世界正式营业；

2007年，被誉为“广州夏威夷”的长隆水上乐园开业；

经过18年的发展，长隆集团已发展成为广东乃至国内领先的大型旅游企业集团，集旅游景点、酒店餐饮、娱乐休闲于一体，旗下拥有长隆欢乐世界、长隆国际大马戏、长隆香江野生动物世界、长隆水上乐园、广州鳄鱼公园、长隆酒店、香江酒店、长隆高尔夫练习中心和香江酒家等诸多子公司，长隆集团正朝着世界级旅游王国的愿景一步步迈进。

进入上个世纪九十年代后期，长隆集团开始了高速成长和规模化扩张，在集团战略的引导下，企业的组织架构年年都进行调整，因此企业的各下属公司和相关单位的各部门变化调整也较快。但随着集团规模不断增长，经营范围不断扩大，长隆集团内部业务流程越来越多样化，加之旗下企业越来越多，企业结构也越来越错综复杂，越来越多的管理难点和信息数据不准确的问题不断涌现。

为了解决这些问题，长隆集团领先于业内其它企业，利用信息化手段来进行企业管理。从1996年开始使用金蝶财务软件，长隆集团建立了专门的信息化团队，并陆续在各个专业领域建立相应的管理系统，如财务管理、酒店管理、电子餐饮、门票系统、设备管理系统等。但是由于其各自分散独立，信息无法共享，形成了信息孤岛，集团无法进行集中管理。这一状况难以满足旅游娱乐市场的快速变化，难以应对旅游、娱乐、餐饮等多业态灵活创新的需要，严重地阻碍了长隆集团的发展步伐。

此时的长隆集团需要一套信息化综合管理平台，把各个分散的独立系统整合到这个平台上面，以便进行统一管理。

旅游业管理创新与集成变革

长隆的信息化建设目标主要包括：实现“一本账”的管理模式；实现集中采购，全局库存的供应链管理；建立集团决策分析系统；建立适应企业变化的业务流程、组织架构、管理模式创新与变革的信息化平台支撑系统。

根据长隆集团从本部到子公司等十余家核算单位的要求，需要统一全集团基础信息的编码规范，在全集团推行财务“一本账”集中管理，即企业相关管理人员可以随时根据所管辖的财务组织树展开查询各公司的账簿数据信息和业务发生数据。任何下级公司通过总账都能关联查询到明细账，并且通过明细账查询凭证和原始单据，实现业务的追溯查询。

以“一本账”的系统建设原则，长隆通过金蝶EAS建立了全集团实体公司的财务会计系统。从集团本部一直到下属公司，建立了统一集团财务核算科目体系、统一集团账表体系、统一集团财务报告合并体系。

通过EAS合并报表实现各公司报表联查；各公司报表可以联查总账报表、凭证；内部往来自动抵消，大大节省了报表制作时间；凭证可以联查单据，将财务数据一直追溯到业务源头。

长隆集团信息化选型标准：

• 充分满足现有需求（成熟的财务、供应链、HR、OA）
• 必须支持集中式、平台化管理架构
• 强大灵活的单据配置功能，快速实现流程改造与创新
• 强大的应用柔性与可扩展性，满足集团快速发展变化的需要
• 强大的数据集成与分析能力，可实现多业务数据决策分析

金蝶提供了EAS集团信息化整体解决方案应标，并且为长隆集团量身定制了在集团财务管理、战略人力资源（HR）、企业信息门户、协同办公等管理领域的长期信息化规划和实施方案。

在供应链管理方面，由于企业大部分为旅游酒店业，相关的物资的时效要求非常高，一旦采购错误将带来严重的后果；另一方面集团要求集中采购，原来分公司各部门提出的需求通过电话或纸张的形式传真给采购部，采购部再向供应商进行询价，另外由于手工单据的不规范，造成采购的效率低下，出错率偏高，构建一个快速反应的供应链是实现这个管理的唯一出路。

通过EAS的供应链系统，规范物资的名称，建立供应商管理体系，建立了采购价格管理体系。实现集团集中采购管理，并有效控制采购成本；实现集团跨财务组织统一调拨，提高流动资产的周转速度；集团可以查询下属所有仓库库存，随时了解库存状态，及时调拨，减少库存积压。统一了供应商与价格管理体系；分公司提交采购申请；集团统一采购，分散收货，全面跟踪每月上万张采购订单；集团统一两百余个仓库，将上万种物料全局管控，为全集团构建一个高效物流管理平台。
在应用系统前长隆集团人力资源管理基本停留在手工管理状态，根本无法满足高速发展企业对于人力资源的快速反映要求，更谈不上统计分析。例如，长隆水上世界刚开业时需要大量的救生员，从社会招聘需要时间，另外由于水上世界的季节性限制企业不可能招太多的人员作为正式职员，这就要求能否从集团目前的职员中分析出哪些人员具有游泳这项技能，这些人员可能作为兼职的形式来应聘救生员一职，从而解决企业困难。这些分析统计工作是原来无法进行的。在实施EAS Hr系统后，一方面通过人力资源平台规范了企业人事事流程，改善人力资源管理工作方式，另一方面通过战略人力资源管理，企业可以根据目前人员的能力现状，结合集团的战略发展要求，分析出企业需进行什么培训或需要储备什么人才来支持企业的发展。

同时，采用金蝶EAS BOS系统，长隆集团实现了个性化的业务管理，其中包括委外维修、放行单、水上乐园浮圈租赁管理，提高了企业信息化组件的服务和流程方便配置、组合及替换，满足不同企业管理变化的需要。

金蝶BOS平台快速的个性化开发可节约80％的编码能力，为长隆提供更加快捷、高效的个性化管理开发，降低技术难度和开发成本，提升业务的灵活性，提升企业创新能力，延伸业务范围，实现信息化可持续发展。

金蝶EAS BOS中的集成平台，为异构系统集成提供不同类型数据库、不同应用、不同数据格式的集成工具，实现长隆集团的已有系统的集成和数据交换，彻底消灭集团内的信息化数据孤岛。目前完成的主要集成内容包括与门票系统应用集成，管理者可以对每天销售情况进行各种分析（人群类型分析、门票类型分析），从而为集团市场策略提供有力的帮助；通过与考勤系统应用集成，使薪酬管理更简单 、便捷；仓库管理与各公园内的零售商品销售POS系统集成，实现了销售数据与库存管理的联动，加强了公司物资管理。

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