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看ZARA和H&M现象背后隐藏着什么？本文关键字： 行业关注 作者: 戴燕辉 ZARA的母公司Inditex作为世界上首屈一指的时装销售巨匠，集团现已拥有了国际八大独立品牌，在62个国家和地区拥有超过2700家店铺。2004年销售总额超过56.7亿欧元，其资本总额超过了170亿欧元，目前该集团员工人数已超过5万，是世界上最大的时装公司之一。ZARA成立于1985年，该品牌已在60个国家和地区拥有超过850家店铺，2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。 Hennes&MauritzAB(简称H&M)由ErlingPersson于1947年在瑞典创立,现在全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。不寻常的是,H&M没有一家属于自己的工厂,他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。 H&M总部位于斯德哥尔摩,公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。同时，公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通,在这22个生产办公室中，9个在欧洲，11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。 一、 两大巨头告诉我们“什么是真正的OEM” 虽然ZARA有自有工厂，但是绝大多数的产品还是通过协作厂商进行OEM生产，ZARA其实严格意义上已经超越了OEM的概念，主要是采用合作的方式参股到世界各地的生产商，而H&M一家自有工厂都没有，完全靠分布在世界各地的厂商进行生产。但是他们有一个共同点，对于OEM的产品的质量把控能力，款式到成品的贯彻能力，快速的出货能力等等，使两大巨头都能够在最快的时间内提高产品的汰换率，也就是增加产品的流行度。这样的“OEM”生产能力，告诉我们什么才是“OEM”的最高境界。 反观国内的大多数OEM企业，无论在设计能力、质量的把控力以及生产的周期上，远远处于一种低水平的OEM状态。国内很多企业在创立初期，产品品质非常好，但是规模扩大之后，更多的是通过OEM来达到自己的产能，然而对于生产商的把控能力不足，导致产品质量在后期经常出现问题，这就是差距。设计能力以及对于设计款式的贯彻能力也比较差。对于生产商和协作商的资源整合能力都处于较低水平。 二、 设计能力是掌控平价时尚的资本 ZARA拥有400多名优秀的设计师，同样的H&M也拥有人数众多的设计师，他们关注世界的流行趋势，奔波于世界各地的时装秀，在吸取世界流行趋势后，设计出相似的产品。通过吸取流行趋势，创造出属于他们自己对时尚流行趋势概念的理解，快速生产出相应的产品，在最短时间内将世界的流行趋势带到世界各地的评价民众消费者当中。无疑设计能力成为了ZARA和H&M掌控平价时尚界的法宝之一。没有设计能力的支撑，ZARA和H&M就无法造就快速的时尚能力，也就无法通过平价的快速的时尚来占领市场，他们把时尚、价格、品质很好的融合在一起，当然价格是平价的。 三、 生产供应链是两大巨头成功的支柱 ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速。 H&M信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%。 四、 两大巨头的产品六字方针 六字方针“少量、多款、平价”。采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。 由于要保证低库存率，高汰换率以及快速时尚力，就必须遵循少量、多款的产品策略，当然基于对产品市场定位，平价是其区别与高档时尚产品的最重要的特点。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA和H&M对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对他们的偏好与忠诚度。同时这种方式可以认为的创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，培养了一大批忠实的追随者。小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率。 五、 多元化的产品同样可以时尚 对于ZARA和H＆M来说，在他们所有的各线产品之间，ZARA和H＆M从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的基本款每一款都有不同的颜色可做挑选。多元化的产品线使他们的消费群体变得庞大，但ZARA和H＆M多元化的产品同样做到了快速的平价时尚。这也是他们成功值得称道的地方，他们就是平价时尚的代名词。 六、 “等待”的营销策略 其实ZARA和H&M都奉行“等待”的营销策略，一流的品牌，二流的产品，三流的价格的驱使下。这种策略无疑是成功的，从开业排队，到试衣间前面的长龙可以充分体现他们的“等待”策略。这种等的文化，使消费者明白，买一次衣服不容易，要一次性多拿几件一起试，结果显而易见，试得多自然买的概率就多了。当然像H&M还限制一次性最多只能试穿7件，这种限制无疑也是等待策略和高汰换率的综合体现。既要让消费者一次性多买几件，又要从心里上去限制它只能拿7件，从而提高其进店的频率。当然这种等待文化是需要建立在“一流的品牌，二流的产品，三流的价格”的基础上。 总之，不管实ZARA和H&M现象的背后是什么本质，这两大巨头的对自身和市场的掌控能力是值得中国服装行业去认真学习的。无论做什么事业都需要在竞争的环境中去变通，没有变通就不会有今天的IT行业的“戴尔”，同样也不会有今天的ZARA、H&M和即将要进驻上海的C&A.
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