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怎样加强融合问题管理与知识管理？本文关键字： 理论探讨 作者：孙翊威 我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵，一是战略性人力资源管理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 比尔•盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面. 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。 体系：理念→规划→机制→平台 战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成，如图2所示。 战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。 一个核心理念：以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。 战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。 一套战略规划：实现人和战略的匹配 人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性。 战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。 四个基础平台： 构建战略性人力资源管理的基础 有效建立战略性人力资源管理职能并得到并发挥预期的效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力，。 人力资源专业队伍是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理也做出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。 合理的组织环境是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从公司战略出发，设计出一套适合公司战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根据公司外部环境进行优化，为公司构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 比较：战略性人力资源管理与传统人事管理 到此，我们已经知道战略性人力资源管理与传统的人事管理存在明显的区别，这种区别存在于管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域。 战略性人力资源管理与传统的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合，“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，确保实现公司战略目标。 借鉴知识管理 我们再重温一遍问题管理的目标：将由于IT基础架构的错误而导致的问题和事件对业务产生的负面影响减少到最低，以及防止与这些错误有关的事件再次发生。为实现这个目标，问题管理需要调查分析事件的根本性原因，然后采取行动改进或纠正。 结合知识管理的IT和管理两种思维，我们不妨在问题管理中做一个应用，进行一番思考。问题管理寻求的是已知错误的根源性原因并找到解决方法。 在这个探究过程中，问题管理员需要原始数据、隐性经验和显性知识，对升级的事件进行识别、讨论分析、作出判断为事件管理的快速处理故障提供支持。当然其中也少不了在采集数据，分析问题时所需的知识创造、分享和应用。 问题(Problem)和已知错误(Know Error)两个概念是问题管理的核心。“问题经常是分析多个呈现相同症状的事件后发现的某种情形”，它是某个未知的潜在原因。问题是暂时的，它的归宿必须是已知错误，要么属于已知错误的临时性的权宜措施，要么属于永久性的解决方案。不论是哪一种状态，它们都将被纳入问题数据库，或者可以说得更知识化，如问题知识库。 为什么要纳入问题知识库?原因很简单，是由于知识积累的需要;知识积累为了什么?目的很明确，是问题分析的需要。讲到这里，还是有一个疑问。纳入问题知识库里都是显性的知识吗?对于一些仅存在于脑袋里的流动的隐性经验是否也纳入进去?谈到这个问题，我们可以看看图1的问题判断图，了解一下问题管理的核心任务。 自问题出现至转化为已知错误，再形成解决方案或临时措施的过程中，隐性经验和显性知识同等重要。问题管理的工作并不仅仅是最终方案的探寻，更重要的一项工作是如何将隐性的经验转化为显性的知识并纳入到问题知识库。 再进一步讲，问题管理的工作是将脑袋里的隐性经验或知识，通过问题管理流程转化为问题知识库里的显性知识，存储、共享、传播并再次转化为脑袋里的新的隐性经验。这是一个良性的知识管理循环，同时也是问题管理做好本职工作的指导思想。 在兼任问题管理员时，我认识到ITIL的服务支持流程中惟有问题管理与知识管理结合得最为紧密。因此，当不再兼任这个岗位时，我对接手问题管理工作的同事提了一个建议。建议他多去了解并关心知识管理。希望在问题管理这个岗位上，他可以多一个角度来认识自身的工作，多一些工作思路。 已知错误规范化 完成了对问题管理和知识管理的融合认识，让我们再以一个新的角度，从服务支持部门的维护策略和问题管理的已知错误管理两个方面，来审视客户服务中心的问题管理。 客户服务中心目前针对客户的服务请求制定了一些维护策略，服务支持部门按照这些维护策略对服务请求进行处理。当遇到无法处理的事件依照事先定义的标准和流程升级，进入问题管理流程。 与此同时，事件的状态变成问题。维护策略是什么?它是问题知识库的一部分，用来快速指导服务支持的提供，尽可能快地恢复客户的业务。强调的是显性知识的运用。 已知错误，客户服务中心目前尚未建立起完整的问题知识库对其进行管理。确切地讲是没有将这些已知错误规范化。因此，整理已有但未规范化的已知错误就成了问题管理的首要任务。 “工欲善其事，必先利其器”，服务支持部门不仅需要在故障快速匹配、事件快速恢复等方面能够得到及时、有效的指导，而且对于疑难杂症也希望能够得到及时、高质量的技术支持。而后者取决于问题转化为已知错误，已知错误转化为已知方案的速度和已有的知识积累。可以说，建立问题知识库，更像是给了问题管理一把剖析问题的利刃。 隐性经验的收集 虽然目前我们的客户服务中心在维护策略和已知错误的管理方面还不完善，存在一些问题，但是我们也欣慰地看到显性知识整理的事情已经开始有了进展，这是一个好的开始。接下来又有一个问题要解决。如何将维护工程师脑袋里的隐性经验收集出来呢? 最近，客户服务中心正在做一件事情：三单合一，即将原来开通实施、服务维护和设备保养三种服务单据合并。其中改变最大的一项是问题描述栏和处理过程栏无论宽度和高度都做了扩展，修改的一个初衷是服务工程师反映原有单据的这两栏空白处太小，无法对故障或处理作更详尽的描述。 这对收集隐性经验来说是一个很大的障碍。但最大的障碍不在于此，隐性经验不会主动现身，除了规范服务操作，要求服务工程师完成维护后必须认真、规范地填写之外，还需要有外力来确保规范得以执行。外力包括本部门的执行管理和监督部门的监督管理。 因此，收集隐性经验的最大障碍是有规范不执行或执行不规范。 理想的问题管理是进入到问题管理的问题越少越好，可供服务支持部门参考的维护策略越多越好;问题管理提供的永久性方案越多越好，临时性措施越少越好。 可以说，ITIL的问题管理都有这样的理想，但IT发展的日新月异让我们不敢奢望能够到达理想的彼岸。惟一能做的就是不断地完善问题管理流程、持续地维护问题知识管理。 理想的问题管理是进入到问题管理的问题越少越好，可供服务支持部门参考的维护策略越多越好;问题管理提供的永久性方案越多越好，临时性措施越少越好。 问题管理的目标 问题管理的目标是消除引起事件的深层次根源以防止事件两次发生，它包括主动性问题管理和被动性问题管理两类活动。被动性问题管理的目标是找出导致以前发生的事件发生的根本原因，以及提供出解决措施或纠正建议;而主动性问题管理的目标是通过找出基础设施中的薄弱环节来阻止事件的再次发生，以及提出消除这些薄弱环节的建议。 问题管理流程的作用 ◆ 识别IT基础设施的故障，记录故障，并对这些故障进行跟踪直至其得到解决; ◆ 记录故障的症状以及解决故障的临时性或永久性解决方案; ◆ 提交变更请求以修复基础设施; ◆ 防止本可避免的事件发生; ◆ 获得有关IT基础设施质量以及管理基础设施流程的质量方面的报告。 问题管理流程对实施组织带来的好处 1、 提高IT服务质量和管理水平 2、 提高用户的效率 3、 提高支持人员的效率 4、 提升IT服务的声誉 5、 加强管理，增加操作知识，提高学习能力 6、 改善对事件的记录水平 7、 提高一线支持解决率
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