连邦软件“赢在连锁”案例

在软件盗版的丛林中，首创正版软件连锁经营的连邦，经过短短5年的经营，已在全国 145个城市建有近300家专卖店，销售额平均年增长率超过100％，从1994年不到500万元到1998年超过3．5亿元，成为国内软件流通的主渠道。其独创的“连邦软件销售排行榜”被誉为中国软件市场的“晴雨表”。短短一年半内连获三次风险投资：中保信、香港联邦和综艺股份接踵而来。从1999年开始，连邦开始大规模进军电子商务领域，现已建成以“珠穆朗玛”网站为核心的电子商务体系，目前首页访问人次已超过200万人次，每月的销售额已接近100万元人民币。经过国内外众多专家的考察，商业潜力极大，成为目前国内最大、最成熟的电子商务体系。2000年连邦提出了“一个中心，两件大事”的口号：一个中心是指继续发展“加盟连锁店”；两件大事，一件是建立“网上连邦”，开展B2B业务。另一件是力争在香港二板市场上市，同时向加盟者转让部分股权。
   
研究连邦，会发现最具特色的是其独特的“连锁经营”模式。连邦的“连锁经营”既有 “直营连锁”又有“特许加盟连锁”。为什么连邦同时采用两种“连锁经营”模式运作？其 “物流配送”如何解决？请看连邦“赢在连锁”案例。
   
连锁方式
   
连锁经营中，正规连锁（也称直营连锁）需要大量资金，发展往往受到限制，而特许连锁的优势恰恰在于总部无须增加资金投入，就可以控制众多独立店铺扩大经营，占据市场，获得利益。在连邦现有的256家连锁专卖店中，有206个特许经营店，占总数的五分之四。连邦选择正规连锁和特许连锁两种形式。
   
连邦总部采用正规连锁与特许连锁并行的方式。一方面采用正规连锁建立直营店，如在一些重要城市北京、上海、广州、武汉、成都等地由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特许连锁在其他一些城市建立特许加盟店（有时也称授权专卖店或特许店），如在合肥、太原、长沙等地特许授权给加盟者，由加盟者来经营，在产权上与总部没有从属关系。
   
世界上成功的连锁经营企业，如麦当劳、肯德基等都是采取特许经营方式，它们的特许加盟店开遍了世界各地。一般来说，连锁企业在开设了一定数量的直营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方法来发展加盟店。其一是可以成为加盟店的样板店、培训店；其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资较少，不需要较大投资；其三是中小型商店在世界各国零售业占总数的大部分，在商业竞争激烈的零售业规模经营的发展推动中，具有加入连锁体系的选择可能性，也就是说，存在着庞大的、现成的加盟者市场。
   
连邦也正是采取这种模式，从1994年刚成立之时建立7个直营店之后，就开始紧锣密鼓地、大规模地建立特许加盟店。特许加盟店虽然不需要总部投入过多的资金，但是要成功地经营却并非易事。如果有哪个环节出现问题，就可能会导致全盘皆输。因此，对于总部来说，必须要有一整套运作模式。
   
首先，连邦将开办加盟店所涉及的风险降至最低，例如，他们对合作伙伴的选择、资金实力、店址选择等都经过详尽的调查分析，才开始谈合作；其次是确保加盟者可以遵循总部既定的模式和经营规范；第三是持续地协助引导加盟店：总部市场部定期检查加盟店，并给予实质性地支援，帮助加盟店订立营业计划和改善经营绩效，进行有效的市场及营业分析，给予广告宣传及品牌形象的支持；第四是监督考核加盟店，经常保持总部与加盟店的有效沟通，加强考核，纠正加盟店的不良做法。总部根据各专卖店的经营绩效、资金实力、信誉情况等事先约定一个信用额度，超过了额度，总部有权停止供贷，限期付清账款，如果长期拖欠总部贷款，总部有权取消其加盟店资格。
   
物流配送
   
连邦软件销售连锁组织的物流配送是随着整个组织的规模变化而不断发展的，无论是规模较小时采用的总店制，还是规模逐渐扩大以后发展成的储运部，以至后来成立的物流中心。物流配送组织的演变从一个侧面反映了连邦软件销售连锁组织这些年来的超速发展，充分说明了连锁组织总部采取的组织调整策略适应了市场和组织系统变化的格局。
   
一、商品采购
   
首批采购：商品采购一般分为首批采购和日常采购。首批采购是指对新上市产品进行的第一批采购，日常采购是指除首批采购外的其他采购行为。对于畅销产品的首批采购，确定合适的采购量是至关重要的。如果采购量小，就有可能缺货，少则一两天，多则一个星期，这样会失去宝贵的热卖机会，造成经济损失，如果再碰上厂商因压盘紧张等原因缺货，损失就更大了。相反，如果采购量大，轻则造成资金占用，重则造成死库存，损失可能更大。对于畅销产品的首批采购量，连邦实行谨慎的采购原则，一般由产品经理根据各地专卖店的征订量，考虑其他综合因素后，凭经验判断来确定。首批采购量不会因量大而造成死库存，因为首批采购量中有200～500套代销量，即使有少量的死库存，由于与厂商的合作关系一向良好，也能与厂商调换。如果订货量偏小的话，有可能不能满足专卖店的需求，回头再找厂商要货，一是延误时间，二是厂商处可能缺货。出现这种情况，厂商会优先支持连邦，因为他们知道连邦拿走货之后，都是直接销售给最终客户，不会去炒货。
   
日常采购：日常采购量的决定主要依据订单管理系统。对于每种产品，连邦会定期设置一个最低库存量和一个最高库存量值，而且会定期进行调整。最低库存量值与最大库存量值的设置，是根据产品的畅销程度、产品所处的销售生命周期、资金占用大小、采购的容易程度（厂商是在北京供货还是在外地、厂商是送货还是连邦自提等）、货源紧张程度等情况进行的人为设置。这个人为设置是根据实际销售经验而确定的。例如KV300这个产品，属于特别畅销的产品，最低库存为500套，最高库存量为2000套。一般一周采购一次，一次1500 套左右。这个产品所占体积不大，全年畅销程度没有很大差别。有的专卖店一次就订购200 套。连邦收到各地专卖店的订货单之后，订单管理系统会自动汇总，库存数与订货数相减，如低于最低库存量，就立即安排采购；库存数与订货数相减，如高于最高库存量，说明采购量过大，就采取相关措施尽快减少库存。库存管理系统包含订单管理系统，根据库存数和订单数，每天早晨自动生成当天的采购清单，由采购部安排采购事宜。
   
二、配发货
   
总部给各地专卖店配发货产品一般分为三类：代销产品、配货产品、订货产品。装箱清单上会明确注明各产品的发货性质。软件开发商根据与连邦总部的合作协议，提供一定代销量的产品给连邦总部，总部根据代销总数量依据各地专卖店的销售能力和付款信誉来确定给专卖店的代销量。代销产品不用预先支付货款，在代销期间内销售不出去可以通过总部退还厂商，没有任何库存风险。产品的代销期为半年至一年。代销期结束后，总部会发通知要求各地专卖店退回代销产品。
   
配货产品是总部根据原先与专卖店的约定数量，主动配发给专卖店的产品。针对市场上一些当期不太畅销的产品，连邦总部事先不会发通知要求各地专卖店征订，但这些产品仍可能有一定的销售量，为了提高这些产品到达专卖占的速度，促进销售，连邦总部依据这些产品的销售程度和专卖店的销售能力，直接给各专卖店作为配货产品配发一定数量的产品，一般大城市的专卖店为3－5套，小城市为1－2套。配货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险，各专卖店在收到货后一两个月内可以退回总部，超过期限不允许退回总部。实施配货产品政策，一是减少由专卖店订货到总部确认发货这个环节过程，使产品到货速度加快；二是鼓励专卖店积极开发当地市场，增强促销活动，变不太畅销的产品为畅销产品，拓宽畅销产品的范围。
   
订货产品是指根据专卖店的订货单配发的产品，包含首批征订的产品和日常订购的产品。订货产品的品种和数量主要是由各专卖店负责制定，订货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险，无特殊情况下不允许退回总部。
   
三、厂商直供
   
统一进货可以给连锁店带来规模优势，使其供货价格比别人更具竞争力。但是如果所有商品全部由总部统一供货，就会存在发给各个专卖店货物速度慢的问题。连邦就此探索出一条由厂商直接供货而结算由总部统一负责的途径。事实证明，连邦采用的这种方法是行之有效的。
   
由于软件市场增长速度放慢，市场竞争显得更加激烈，其中一个问题就是物流的速度和成本。各地连邦软件专卖店当地的竞争者是直接由厂商发货，包装费甚至运费是由厂商负责，不仅到货快，而且总成本低。而连邦总部尽管最早从厂商处拿到货，但要办理入库、打印标签、粘贴标签、分货、然后发货，货到专卖店时已经比当地竞争对手晚了一步，而且总部承担包装、分货成本，运费等还由专卖店自己承担，增加了总成本。对于在外地的厂商，连邦总部收到货的时间几乎和各地连邦软件专卖店当地竞争者拿到货的时间差不多，如果再由连邦总部发货给各专卖店，时间最长可能会耽误一周左右。现在厂商之间的竞争也很激烈，有些厂商为了达到占领更多市场份额的目的，往往新产品还未上市，广告早已提前一个月打出。用户看到广告以后经常到各个零售店里询问。对于一些畅销产品，有时前后也就相差一两个小时，连邦就是因为没有货，用户只好到竞争对手那里去了，店里也就少卖了几十套。如果到货速度比竞争对手晚一周左右，情况将不堪设想。
   
为了保持连邦专卖店的名副其实的“大而全”的产品形象，连邦总部和厂商签署协议，由厂商直接供货，总部统一和厂商结算。单据的传递是其关键。连邦和厂商约定，厂商制作一份发货单，传真一份给专卖店，一份给连邦总部。专卖店收到由厂商直接发来的货并检验无误后，在发货单上盖章签字后传真给连邦总部，总部根据专卖店的确认单制作专卖店的物流单，并办理产品入库手续，按规定和厂商结算。这样一来，不仅提高连邦总部的工作效率，使产品到各专卖店的速度加快，而且还降低成本，运输费、包装费由厂商承担，减少资金占用。
   
B2B只是加速器
   
当门户网站公司为了“点击率”、“知名度”而进行的宣传已经让人耳熟能详，甚至开始生厌的时候，提出“电子商务”口号，强调“资金流”似乎是网站公司和电子商务企业目前的发展方向。但是令人心惊肉跳的是，某些玩电子商务的公司（以B2C为主）又开始了赔本赚吆喝的经营：100元钱批来的商品，80元钱就敢卖给那些用鼠标购买的人，还美其名曰 “培育”市场。20元的亏损怎么办？据说可以直接打到巨额宣传费中，业内人士说这些提供巨额宣传费的人其实还是憋着上股市圈钱。

我听完股市的故事后就觉得20元钱亏损根本就不算一回事儿——20元的亏损没准儿可以换来股市若干倍的增长或者不上市就引来一大堆“哭着喊着”送钱的人。今年的热点B2B 模式会不会也按照“赔本赚吆喝”的模式进行呢？多数人认为可能性极小，一是因为投资人越来越精了，大部分网站公司无法得到投资人的青睐，自己“扔钱”又太心痛；二是“概念” 高烧已退，公司看到“送货”、“结款”、“售后服务”之类的活儿在目前根本无法“虚拟”。这些问题逼着人考虑怎么开展B2B业务才是正路。其实B2B只是把传统的商务流程电子化，并且能够将它们有机地结合起来。也就是说，B2B是以传统的商务模式为基础，以因特网为平台，进行充分的整合而产生出的新的商业模式。

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