IT员工管理的"五力"模型

牛顿第一定律表明：任何物体都保持静止或匀速直线运动状态，直到其他物体对它作用的力迫使它改变这种状态为止；第二定律表明：物体受到外力作用时，物体所获得加速度的大小与合外力成正比，与物体的质量成反比，加速度的方向与合外力的方向相同。如果把这一定律应用到员工管理上来，结论仍然是有效的：任何一个新进入职场的员工都是积极向上的，直到外界的阻力迫使他改变这种状态为止；员工受到外力作用时，所获得的成长速度大小与合外力成正比，与员工的承受能力成反比，成长的方向与外合力相同。

身处职场的每一个员工都会受到来自各个方向的力，其中既有动力，又有阻力，还会有压力和摩擦力，如何让员工顺利成长，稳固自己的大本营，CIO需要掌握一些"力学"技巧，学会"四两拨千斤"的本事。我们不妨模仿波特教授的成果，做一个CIO管理员工的"五力"模型，具体如下图所示：

 1、推动力：薪酬激励

富有竞争力的薪水一定是CIO激励员工的最基本条件，不论这个员工处于哪个区间。传统企业的IT部门恰巧处于传统企业与代表高科技的IT行业的交叉点上，IT部门的人员往往拿着传统企业平均水平的工资干着在IT企业可以拿到高薪的活儿，没有一个可以维持心理平衡的薪酬，队伍自然不会稳定。

多年来，中外众多企业的管理实践证明，薪资福利依然是最重要的人才激励因素和手段，仅对薪资福利不太满意虽然不会使员工马上离职，但对工作绩效肯定有影响。如果没有一定竞争力的薪资福利，肯定不太容易招聘到需要的员工，即使照过来，也多半会把你这里作跳板，一旦有好的机会立刻就用脚投票，一走了之。所以，对CIO而言， "薪资福利不是万能的，但没有科学合理的薪资福利制度是万万不能的！"

传统企业薪资制度多是以行政管理级别和资历为基础建立的，与IT行业的薪资"行规"、薪资水平有较大差异，CIO要考虑的是企业现行薪资福利体系如果不利IT员工的招聘和留任，应如何改进、完善？这确实是考验CIO的一个难题。

为解决这一难题，成功的CIO们因地制宜，各显其能。李宁公司前任CIO庞宏在薪酬方面积极与公司协商，争取为IT技术人员"开小灶"，要求公司支付给内部IT顾问的工资要从IT行业整体考虑，不要仅限于传统行业的薪酬水准。李宁公司人事部门针对这一建议，对全国IT顾问平均薪水反复调查，最终在总经理的支持下，为IT员工们提高了待遇，有些资深IT顾问的工资有可能比公司中高层领导还高。但由于体制的限制，"开小灶"在很多企业中确实难以实现，于是很多CIO带领队伍将IT部门独立，脱离企业独立创办公司，除了继续维持本企业的IT建设和服务之外，还主动到市场上去寻找机会，用带来的收益提高员工的待遇，双汇软件、一汽启明、上海宝信软件等公司就是其中的代表。

2、拉动力：目标牵引

当然，对大部分的CIO来说，自己都不能确定下属员工的薪酬收入，这种情况下，就要尽可能多的为员工创造宽广的晋升路径，让不同类型的员工都有属于自己的成长空间。从目前看，企业内的IT人员有技术、管理和业务三条不同的升迁路径和成长阶梯，如下图所示：

技术路径：助理工程师随着资历增长和个人表现，会被提升为工程师，然后晋升为资深工程师，最后可以成长为架构师，资深架构师等，成为CIO在技术上的左膀右臂。

管理路径：从系统实施人员、项目助理、项目经理、IT主管，最后晋升为CIO，如果做得好还可以在其他高层管理岗位上驰骋。

业务路径：系统实施人员、流程专员、业务管理员，然后升为业务主管，由于具有信息的视角，他们往往比传统的业务管理人员具有更强的适应力。

在这种情况下，CIO一方面要鼓励员工学习业务知识，鼓励IT人员不光要懂IT技术，还要懂业务、学管理，逐步培养懂业务和IT的队伍，跟随企业的业务发展及时地介入各个核心业务管理系统，让公司一步步地提高对IT的认知度，也为IT人员成长铺平道路。

另一方面，CIO也要从员工的个人职业规划角度解决人员流失的问题，根据每个人的特点帮助他们进行职业规划，减少他们对未知前途的迷茫和失落感。李宁公司前CIO庞宏就为每个员工设计了符合自身个性的职业发展规划，他把现有信息技术部的人员控制在25-35个之间，并把员工分为3个小组：ERP项目组、零售管理项目组和系统网络组，每个员工根据自己的兴趣在一个转身的领域发展，这使每个员工的工作更加专业，未来发展前途更加明晰。

3、向心力：文化感召

人是感情动物，对今天的很多IT员工来说更是感性多于理性，要想稳定他们的心，CIO要在文化感召这个向心力方面下点功夫，用环境留人，用感情激励人。这一点对那些"笔记本型"员工更为重要。

曾经看到一个企业老总关于企业文化的一个精辟总结："任何物质形态的东西，发展到一定程度以后，如果不上升到精神层面的话，就很难再发展起来；在生产领域，物质与精神对接的是品牌、是文化；在一个大的集团里，行业不同、企业不同、地区不同，对接起来的精神的东西就是共同的企业文化" 。她认为：

经营好=偶然成功

经营好+管理好=必然成功

经营好+管理好+企业文化好=成熟并受人尊敬

企业文化是一个很怪的东西，看不见摸不到，但每个人又都能够亲身感受到，能够营造好一个属于自己的部门核心文化，是CIO激励员工的重要一环。这里我们看一下均瑶集团CIO吴大为是如何做的，从中或许可以得到些启发：
上海这么大的一个码头，很多跨国公司，我们凭什么留住人才呢?许以高官和高薪吗?这一招大家都会，我们能给，别人比我们给得更高。靠事业吗?我们的事业跟人家比起来可能太小儿科了。我思前想后，觉得只能靠感情，这个是最不容易模仿的。刚接手这个公司的时候，我用了1年的时间，与同事沟通感情。由于领导换得太频繁，大家对新领导都有点怕。当时我和大家一起办公，我在里面，同事在外面，外面掉根针都能听到。这不是我所希望看到的，我永远不希望我的部下怕我。就像张飞似的，整天鞭打士兵，这样的队伍没有战斗力，最后也被士兵给害了。我在想怎么能改变这种现状呢?为了创造跟大家接触的机会，首先得拉开距离。当时我跟老总申请搬到了楼上的办公室，有什么事情，可以到我办公室来谈。如果在一起办公，你老是去找领导，别人会以为你去跟领导套近乎呢，有些事同事就不会主动找我。就这样，慢慢地他们自己有些生活问题、工作上的问题会主动找我倾诉。我在帮助别人的时候，自己也在成长，也在积累经验。另外，作为领导不要怕你的部下进步，甚至超过你。我要他们每个人都要培养自己的核心竞争力，考注册会计师、到学校深造等等，我都支持。他们有更好的发展机会，我也不会阻拦他们。在我手下，走出了三个新的CIO。很多人到我这里挖人，这说明我这里的人强。

4、摩擦力：惩罚约束

CIO在激励员工的同时还要加以必要的惩罚，激励为主是通过激发员工的工作热情来提高工作效率；惩罚为主是通过严惩来规范员工行为，使员工在制度约束下集中精力工作。对于那些"键盘型"的员工更是如此，需要敲打敲打才能出成绩。

一个企业的处罚制度就好比是一座火炉，如果员工碰到了它就要被烫手，就得受罚。但火炉的存在却并不是要使员工被烫，而是使员工得以聚集取暖，感受温暖，获得热量。处罚制度的合理性非常关键。太苛刻了就象炉火过旺一般，既使取暖者感到焦热而宁愿避到冷僻的角落，亦使从它旁边而过者有被凶猛的火焰灼伤的危险。但太宽松了就象奄奄一息的炉火那样，既使取暖者感受不到温暖而离去，又使有意趋近它者显得肆无忌惮。

对今天的很多IT员工来说，恃才傲物是有普遍性的，有才者一般都认为自己比他人甚至领导聪明，所以当他面对顶头上司时，内心会有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。面对这样的下属，CIO也往往容易带有偏见。对待这一类的员工，CIO要多以朋友式的平等交流问题和看法，会使他们有被尊重的感觉、获得一种心理满足感，员工会感觉到这样的领导可信赖，能够解决问题，这样的处罚，是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工。这样的解决是化消极为积极，化被动为主动，化问题为机遇，化失败为成功，化约束为激励。

5、压力：吐故纳新

合理范围的人员流动率（5-15%是最优的流动率）对企业是有利的，这样的流动率可以保持企业良好的人员"新陈代谢"机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化，同时对部分比较差的员工也是一个警戒，对那些"软盘型"的员工必要时要扮演黑脸，淘汰一些以保持整个队伍的健康和公平。

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