企业软件新贵的生存法则

——专访Infor公司亚洲区副总裁王一义

编者案：

Infor无疑是一家深谙并购之道的软件公司。这家以并购崛起的软件企业创造了令人咋舌的扩张速度——短短6年的时间先后并购35家企业后，年销售额超过23亿美元，一举成为全球第三大企业软件供应商。

大规模的收购扩张使Infor快速成长为软件行业里的新贵，但随着并购产品线的增加，Infor还必须有足够的信心和耐心向用户展示其强大的消化和吸收能力。重要的是，要消除那些正在使用Infor所收购企业软件顾客的忧虑，并不断将Infor新的产品线在不同应用领域的优势带到新的市场。

为了进一步探寻Infor独特的成长路径及其在亚太区尤其是中国区等新兴市场的策略，畅享网对Infor公司亚洲区副总裁王一义先生进行了专访。  

Infor的“非常规”崛起

Infor公司的诞生源于2002年的一次非同寻常的交易。2002年5月，在软件行业老将——Infor现任首席执行官吉姆•夏普尔(Jim Schaper)的指导下，三家加州公司，包括Golden Gate Capital（金门资产投资公司）和两外两家科技公司买下了Adage产品的生产线ERP软件。这次交易促使了Infor 全球解决方案（Infor Global Solutions）的诞生，并拉开了其在软件业大胆并购的帷幕。

随后几年中，Infor延续了最初的扩张基调，在2002年成立之初即收购了SCT和Brain两家公司；2004年更是接连收购了daly.commerce等8家公司。2005年，Infor以3.58亿美元的销售额成为全球第六大企业软件供应商，并且通过收购Mapics切入了中国市场，2006年跃居为全球第三大企业软件供应商……

很显然，与微软靠研发DOS、Windows发家致富、苹果靠设计个人电脑成长壮大不同，Infor的成长轨迹有着非典型性，选择了以收购快速发展的模式，即不求从一个产品着手进行研发突破，而是寻求用并购的手段将多种丰富的产品线收入囊下。

值得关注的是，在Infor崛起中，甲骨文和SAP在全球企业软件领域已然建立了绝对的优势，一些服务于小型领域的服务公司，承受着来自软件巨头的巨大竞争压力，他们在市场的结果只可能是两种——要么变大，要么退出市场。而全球企业软件市场不可能被一两家公司完全垄断的铁律，给Infor的收购带来了机遇。

具有丰富投资背景的王一义解释了Infor收购的合理性，很多服务小型领域的软件公司，拥有较好的技术和产品，因缺少资金而挣扎于市场的边缘，对于他们来说整合不是件坏事。Infor的战略就是“收购成熟产品，然后使他们变得更好”。

通过收购让企业得以生存壮大、缩小与行业巨头的差距往往是企业收购行为的动因，而现在看来，Infor设定的并购发展模式，不无道理。当然，这也得益于Infor选择的中间路线，即将目光瞄准了中型客户和特定的专业领域。目前，Infor在全球范围内拥有了七万家的用户，在制造业和分销领域积累了一定的市场优势，制造业企业软件销售已经占到公司收入的80% 。

其实，在企业应用软件市场，大大小小的并购时有发生。自2005年以来Oracle已经将近40个公司纳入麾下；CA曾经的疯狂并购行为在软件业掀起了巨大波澜；而Infor的并购举措更可以用如鱼得水来形容。

然而，所有盲目的收购，都必将饱尝失败的苦果。考虑到并购之后的整合问题，Infor建立起了一套收购原则。据王一义介绍，Infor会确定并购目标企业是否与自己的长远目标和策略一致，要与现有的产品线产生互补性。在收购过程中会遵循以下三点原则：

其一，所并购的公司能为制造业或分销业提供成熟的解决方案，这是两个领域是Infor自成立以来就专注的；

其二，所并购公司的技术要与Infor的技术平台一致，便于融合；

其三，并购应使Infor成长得更快。被并购的公司应具有垂直行业纵深，或能够帮助Infor公司迅速进入某个国家或地区。

任何并购的成功与否在于整合。因而对收购的产品线做何考虑，如何让用户能放宽心去使用Infor的产品，成为这家软件企业眼下最为艰巨的任务。

Infor的价值诉求

整合是一种令人生畏的挑战，王一义坦言，Infor的整合挑战重重。不过，在整合被收购公司方面，Infor形成了自己的一套方法。对品牌、服务和市场的统一；后台系统的整合；对并购公司产品持续研发、维护等。

王一义强调，“要继续尊重用户的选择”。为了稳定并维护那些通过收购获得的大批客户，Infor承诺支持他们正在使用的被Infor收购的软件，而不强迫客户迁移到其他产品。

Infor还发布了产品服务导向架构（SOA）路线图，实现自身产品线的扩展、增强及进化，来满足各种规模和行业的成长型企业的需求，实现对收购产品与自身产品的整合，让客户顺利部署和升级软件。

不过，王一义也表示，Infor不会将这些产品统一到一个平台上，这是徒劳无益的，因为没有一个用户能使用一个统一的产品。

在Infor看来，市场主流已经不是IT技术，而是客户的需求。针对客户需求的变化，Infor在收购的基础上，通过整合来构架不同的解决方案。

通过产品线的丰富功能、整体的优势，优化内部流程以降低客户总体拥有成本，是Infor能够驰骋企业软件市场的资本，也是这家以并购和走中间路线而崛起的软件新贵能体现的价值。

布局高成长性的新兴市场

负责Infor整个亚太区销售工作的王一义介绍，目前亚太区是Infor全球增长最快的区域，其中以中国和印度增长最为迅速。根据Infor的数据，2007年其全球销售收入的9%来自亚太区，这中间又有30%左右来自大中华区。而这些地区也是将来Infor要投入资源最多的区域。

随着新兴市场全球化步伐的加快，这些地区的企业越来越倾向于使用具有国际标准的软件，这也成为Infor亚太地区增长的市场动因。

与甲骨文等跨国公司建立许多分公司不同，Infor在中国市场采取了另外一种拓展模式——在北京、上海、广州、香港建立了4个办事处，覆盖了中国ERP市场增长最为迅速的三大区域——长三角、珠三角、环渤海，以及港澳地区。随着Infor在中国市场规模的扩大，其在中国的员工规模已达到350多人。

Infor的产品线很长，针对各个制造行业均有从ERP到SCM、BI、CRM，甚至PLM、EAM等解决方案，其在全球也已经形成了网状的、多层次的销售架构。Infor在中国区的销售走的是直销加合作伙伴(分级代理)的模式，目前在西南、东北等很多区域都取得了优势。

纵然前景一片光明， Infor在中国中小企业市场业务的开展也并不轻松。作为市场的“迟到者”，不仅要面临SAP、Oracle从高端市场向中端扩张所带来的挤压，而且要面对用友、金蝶等本地ERP厂商的竞争。对于竞争对手可能带来的挤压，王一义很从容，“他们所面临的市场压力更大。”

王一义乐观地表示，此次全球经济低迷，中国所受影响最小，Infor中国地区的招聘计划仍按部就班的进行。当前，Infor在中国正瞄准离散制造、流程制造、分销、资产管理四个重点行业，希望尽快将这些行业应用领域的优势带到中国来。  

“全球第三”的排位是Infor崛起过程中的一个关键“点”。 吉姆•夏普尔在接受媒体采访时曾经表示，Infor的未来并购将不会像以前那么频繁，但并购规模会比以前还要大。

有一个值得关注的趋势是，在经济衰退的时期，大并购也许正是时机，那些被收购公司的价格将更加便宜。

王一义也表示，扩张的步伐不会停止，但会更加注重所收购企业的产品线的质量及是否与Infor现有的业务相匹配。

后记：

在Infor公司，聚集着一群IT行业的老兵，王一义就是其中之一。在这位身经百战的老兵眼中，Infor是一家大胆的公司，它创造了一种有趣的新型商业模式，使得Infor独具魅力。

Infor是一家充满机遇又处处深藏挑战的公司，由于要专责管理Infor公司在亚洲地区的销售活动，王一义需要经常往返于中国、印度、韩国、日本等Infor的业务区，但他仍然乐此不疲，每天忙碌而快乐着。

此次来中国内地，王一义主要日程是拜访客户及一些潜在的合作伙伴。在与王一义的交谈中，他非常自信地表达了对中国地区成长形势的看好，并憧憬着Infor在中国市场更惊人的增长。

附：

王一义简介：

专责管理Infor公司在亚洲地区的销售活动，区域包东南亚、大中华区、印度和韩国。他是IT行业的老兵，在美国及亚太区的信息科技市场累积了超过三十年丰富经验。

 王先生加盟Infor之前的三年，曾是多家科技公司的私人投资者，期间曾先后担任多家亚洲上市公司的独立董事。

 王先生展开企业家生涯之前，曾任Sybase公司的亚太区高级副总裁兼总经理，亦曾服务多家业界巨头公司，分别在亚太区和美国担任重要行政职务，当中包括甲骨文、迪吉多、Informix、Candle、Computervision及施乐公司。

 王一义持有美国麻省理工学院应用数学理学士学位，以及美国芝加哥大学的经济学文硕士和工商管理硕士资格。

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