用友U6：ERP凭什么可以量化——访用友高级副总裁 曾志勇 用友小事业部副总经理 程刚

“15天搞定ERP，15万上线运行”，2008年伊始，这个惹眼的广告，惹来的是业界的一片哗然。在近几年的管理软件领域，效应如此轰动的广告已属少见，虽然吸引了不少的眼球，但回应也是褒贬不一。这个深受争议的广告主角就是用友新推出的普及型ERP——用友U6。

U6的宣传广告之所以牵动这么多人的神经，广告词的张扬无可厚非，最主要的是其中的那个数字比较刺激眼球。一谈到ERP项目，但凡业内人士都会想到6个字：选型、实施、应用。选型的时间段是因管理需求而异，应用的效果因企业推力大小而不同，在这两个环节上，企业是主导。相比之下，只有实施期是产品或者服务重点施展的环节。作为企业尤其是中小企业，漫长的实施期所带来的种种不确定性，是让他们望而却步的主要理由。正是基于这种背景，近年来，诸多国内外的ERP厂商纷纷提出了快速实施的理念，以期能以速度致胜，在中小ERP市场上多分得一杯羹。然而，对于速度这两个字能量化到15天的，U6是第一个版本。

而对于另外一个15万，大家的反应也颇为敏感。从ERP普及风起，价格就是中小企业市场竞争的一个核心因素，比拼价格，15万在中小版ERP市场上已经谈不上优势这两个字，那这15万里面到底包含什么样的内容。而对于之前一直核定模糊的ERP效益，也成为用友U6一个可量化的指标。

此外，相对低调的用友中小事业部，此次高调推出用友U6，在业务布局将作何考虑？在中小企业ERP市场开始服务比拼的时代，针对用友2008“客户经营”的战略，用友高级副总裁曾志勇与用友小型事业部副总经理程刚从产品和渠道等几方面破解其中悬念。

畅享网：用友U6在用友的产品线中处于什么样的位置，为什么会放在小型事业部？

曾志勇：用友U6面向一些更低端的，3000万以下的500万以上的企业。U6从管理的内容上跟U8有差距，通过一些分开的管理，财务、物流等模块进行推广和建设，他是部门的，不是集成的。通系列的客户如果长大了可以升级到U6，用友这边设计成长型产品线，发展了就可以升级，从U6可以升级到U8、U9。

另外，跟商业的模式有关，前面介绍了，用友产品比较长，比较全。对于U6的客户，他可能跟解决方案还不太一样，从客户的采购来讲他没有专业的IT人员。作为厂商，我们是需要采用顾问式营销的方式，通过顾问式销售，专业的实施团队，来跟客户展现。用友U8对于厂商来讲，是专业的顾问的解决方案的能力。比如说这是一个上岛咖啡，大家知道全世界做咖啡做的最好的就是星巴克，星巴克是一种模式，这种解决方案的特点就是针对特定行业，特定企业的来解决，像这种解决方案交付周期相对是比较长的。

但是U6这个系统是不一样的，他是个软件包的模式，我们自己有总结快速交付的工具，有一些方法，能给客户更多的直接体验，不需要做企业调研。通过企业流程的改造，能满足中小企业跟大企业竞争、快速响应等需求。另外，U6是一个标准化软件包的产品，企业用起来上手会非常快。放在中小事业部，主要是考虑U6与通系列的商业模式相关，采用的也是全渠道的推广方式。在客户的分布上，两个产品线是相关的，U6面对的市场是地市级城市或者重点县级城市。如果涉及到复杂应用的话，用户所在地的IT服务商能快速地为企业提供服务。基于这些点，U6放在了小型这边。

畅享网：通系列行业特色不是那么明显，对于U6是否有行业针对性呢？

程 刚：行业是重点，更确切的说应该是产业的针对性。我们会针对某一个产业，提供产业的最佳实践，用于与客户的需求进行匹配，顾问来掌握这个匹配。

畅享网：这个原理是否类似于最佳实践？

程 刚：应该叫产业实践，免去了没有丰富能力伙伴的诊断、设置、要求。这个做的比较细，是按产品类别来做的。

畅享网：U6最近推出的广告是说，15天快速交付，15万上线，这个争议还是比较大的，能否给大家解释一下这两个15包含的内容及意义？

程 刚：现在我们概念打出来之后，大家有争议，有的说这么多的钱是什么能做到。这设计到我们对ERP普及的一个定义，什么叫ERP普及呢，普及的概念喊了好多年，我认为普及应该有三个标准，一个是消费的起；第二个要快速应用，拖很久做起来没法普及；第三个要有效果，能初步量化，这才叫应用成功。如果说我是一个企业，周边人很快用起来，我才会有想法要去上。还有一个环节就是十五天的概念，这里面有的客户的跨度可能有三十天到四十天，我们验证客户有一批，有的做的快的真的在十五天做完，这对过去的做法，西方的传统模式做大项目，中项目，小项目的方式是不同的。许多同行业或者同规模的企业，他们的需求是一样的，我们把最核心的问题给他体现出来，提供核心问题的解法，这是我们可以训练出三把斧，到企业里就好使。

以前的项目为了一个调研，花三四千个工时，最后实施的时候还会走样，现在我们可能一天，搞完还不会走样。这个调研过程，就是了解他那边的难题，我们提出解决问题的方法。所以在这个调研环节，我们可以非常高效的解决问题，中间还有数据准备的时间。在培训上我们就有一个对应的技巧，这个也是经验和教训的总结，以前我们做培训，这是一个企业，一个岗位上，我培训的一次花了两三千个工时，过两天不会用，我又要去讲，过两天又忘了一点，好不容易把他弄会了，没过多久他跳槽了，你又要去讲，要不讲这个系统用的起来。在培训环节，一个角色讲十多变，所以十五人天包括培训都不够。

如何缩短培训的周期呢，我们后来发现我们可以学习ISO，做岗位作业指导书。早上九点，把哪个单据弄回来，反正你要干的事，都要按工序去作。车间里很多工序有、、岗位作业指导书，我们把ERP也做那个东西，我把这个做好之后，我大概在他身上花几次就够了。后来我就得寸进尺，看看有没有更好的方法。我们从自己的经验当中总结，也很有意思，我们发现一次培训下来，收获最大的是讲师。因为他要备课，他记住了，听众觉得很好，明天你问他，他就忘了。后来我们换个方式，明天让他讲，都要当老师，他就把他固化下来，把这个方法我们转移到客户那边。我们现在讲，你怎么去培训，我给你讲一遍，我把他录下来，讲完了给你一个参照的作业指导书模版，你去做我考核你，你的结果就是你的岗位指导书，做不出来，有惩罚措施。这样的话，受培训的员工就很紧张，他就把我们刚才讲的东西，反复听，反复看，就是学和教的关系，等他写出来，就过关了。另外为了避免换人的风险，我们一个岗位上培训两人，不怕走人，在其他环节都可以用这种方法。现在应用操作更简单了，一个岗位讲两个小时就完了，十五天有两天做培训。

畅享网：15天这个时间段里面，有没有包括选型那部分？如何能在这么短的时间内说服企业去选择U6呢？

程 刚：你跟他说清楚ERP很不容易，老板不一定有水平，不一定有耐心，有的是博士后的导师创业老板，他都没心情在那听你讲ERP是什么东西。我们调整一个讲法，ERP对他有什么好处，但是在选型的时候，你会发现，很多厂商在传统的方式，去讲我们软件的优势，公司的优势，谁也不能站在客户的角度说明白我这个东西怎么帮你解决问题，带来多少收益。我们在跟企业老板沟通的时候会采用不同的方式，其实我心里知道，我不说出来，然后我在问他，这些问题你知道原因吗，你知道怎么解决吗？他就觉得没感觉。然后我在问他一个问题，我说ERP成功率有多高，业内说法不一样，假设以50%为例的话，我拿一个硬币，你看看是正面还是反面，你有没有办法，肯定没办法。我再问他什么叫成功，说不清楚，我给你个定义，见到效益就叫成功，谁让你得到能赚钱的感觉，你就选择谁。你看看我们怎么做的，我们有两个东西要讲，知道的讲一个东西，一体化的讲一个东西，讲完了老板基本都愿意。有的环节可能更极端一点，我们的成本效益，收费投资，但是收回五倍以上的呢，你七我三分账。为什么可以这样，因为企业的管理实在太差了，库存的东西堆的一堆一堆的，如果你把库存降下来，效益马上就出来了，兑现效益很明显。

另外，还有一个实施方法的问题，传统的方法都是西方的模式，西方模式有个前提，客户是非常懂的，要求非常细化的，你去回答他的要求，答卷你要做方案。现在咱们中小企业客户他不具备这些能力，我们按照西方模式，我们怎么做，请他提出需求，他做不出来。然后我就去派人调研，然后再去整个方案，这个过程对老板说没有什么意义，这都是中层选型的例子。老板就想知道这个东西对我有什么好处，所以你看很多项目，客户也好，伙伴也好，说了三五个月还是站在他的立场上说话，老板没找到感觉。我们是把授权项目定义，项目的周期，是一个很敏感的事情。用户的期望值就是出效益，所以围绕出效益我们实施的更快。过去的实施是让客户挑不出毛病来，现在我们追求出效益，老板满意、上线成功。基于过去多年的实践经验，我们提炼了专门的方法，可以快速地实施，而且还能做好。

畅享网：之前我们说上ERP，投入是量化的，但产出是模糊的，也就是说ERP的效益是长期体现的，比较抽象。现在谈的这种效益量化是采用什么样的方式去实现的呢？

程 刚：以前关于ERP效益这块，争论好多年了，我们也找不到有效的方法，后来终于找到了，找到之后再跟企业谈，告诉他原来的模式是有什么问题，这个效益怎么出来，这个过程讲明白了，他就清楚了，所以还需要方法。

现在为什么很多项目做不好，主要是很多企业老板听到外面培训，或者听ERP好，中层就开始选ERP，企业本身出了一堆方案，厂商也提供了一些方案过来，最后终于找到一个比较合适的。这里面的优势是可以把企业的各个环节全用起来。开始应用之后，虽然员工在日常操作的过程中不会有什么感觉，但能形成一个习惯这也已经算很好的了。反过来用的不好，企业各部门就会一致对外，把矛头指向厂商，在服务和产品上挑毛病。所以在这个过程厂商要控制好方向，第一，中层是什么想法，他觉得怎么方便、怎么习惯，我们就怎么做。第二，他需要解决企业的核心问题，我们就按照这种需求去解决。

另外一点呢，项目建设必须快，实施周期太长，容易让各部门产生厌烦情绪。我们有个工作点的概念，客观上说，中层要的是一个信息共享、信息的集成结果，那具体的过程我们就不让他参与，让各岗位执行的人去做。操作人员起来了，信息共享了，结果给中层看，他会觉得很满意。所以要以管理层的需求为导向，解决了他们关注的问题，就容易体现效益。我们的这种做法颠覆了西方传统的业务模式，那种业务模式的作法，目前的大环境不存在。

前些日子我跟金老师做了一个沟通，他就问我一个问题，我好不好说效益导向，效益指标，因为我们认为只有从效益导向才可能把实施的重点抓住。因为老板要效益，所以从效益导向能更好的。

畅享网：另外一个15万是否也可以跟大家大致的说明一下。

程 刚：15万是一个销售的上限，如果是上模块，或者基于更细的需求，会有便宜的。另外还有几个角度，一个是企业规模，这个根据不同的企业性质有不同的界定，比如商贸企业，人数可能比较少，但延伸的很多。对于制造业，我们定位的人数是1500人，这个规模的制造业相对更容易选择一些标准版的管理工具。从产业的角度看，我们主要覆盖传统的电子、五金、电器、化工等。

我们之前也说过，2008年要卖到10000万的说法，但这10000套的概念，也是包含我刚刚所说的模块，一体化的、财务应用的、制造应用的等等。所以不是大家理解的每套15万，一年卖15亿的概念。

畅享网：小型事业部之前相对还是比较低调的，这次这么高调地推广U6，说明对于U6还是有很大的期望值。今年通系列和U6是否会在推广策略上有所不同呢？

曾志勇：从细分市场来讲，通系列和U6还是有区分的。第二个从渠道的角度也是有差异的，通系列是解决客户基础的应用，简单的进销存。U6是一个软件包的方式，是一个管理工具。这里面的客户群会略有交叉，大概会是在15%左右。U6的渠道专业性要求比较高，解决客户能力要求高一些。而且在布点上通常往下走，往五级，六级城市走，U6可能集中在地级的城市。

畅享网：之前有一位专家曾经说过，服务会是当前中小企业市场竞争的核心内容，今年用友又提出了“客户经营”的战略，小型事业部如何执行这种战略呢？

曾志勇：因为通系列和U6采用的是全分销，对于伙伴能力的提升，训练就变得很重要。我们目前对于渠道这块控制的比较严格，他们在客户跟进及维护、服务过程的信息都及时进入到我们的系统里。这样一方面便于我们了解实际情况。另外也可以随时了解情况，对渠道进行全过程的指导。通过这些方式控制渠道的服务质量，同时也帮助他们提升综合能力，为客户提供更专业的服务。

畅享网：2008年，U6在渠道建设上的重点是什么？

曾志勇：一个是能力提升，另外一个是口碑传播，能力提升就是大多数伙伴在ERP的掌握上还有一定的欠缺，没弄的很明白。尤其在ERP市场，群体要求不一样，我们要给他做模式化的虚拟演示，这个工作是花比较大的力气的。

另外就是传播，用友品牌是比较强的，能不能拿下单子不一定，所以这块我们要加强合作，但是这个传播不能跟别人硬讲我就是最好的，还是把这个东西做出来，把ERP应用的成果做出来，传播应用体验，这点我们渠道的面比较广，把这个成果做出来，客户对U6的ERP推广有一个很好的认识。

畅享网：对于全分销的模式，渠道的管理是一个比较大的挑战，能否介绍一下中小事业部这边的一些渠道管理措施？

曾志勇：之所以用友在低端这个市场这几年，从业绩来看成长速度很快，最主要的原因我们把渠道当成一个产业链条。用友自己建经销商学院，对渠道的中层干部进行培训，对员工渠道培训，以达到整个伙伴的能力提升。另外，我们跟其他厂商不同的是，我们在某一个区域里面会建立一个经销商顾问委员会。

比如说北京所有的伙伴，让他们相互促进，把问题摆到桌面上，碰到竞争，碰到价格方面的问题，大家起拿出来解决。我们有游戏规则，在这个游戏规则上进行操作，充分尊重合作伙伴的利益。第二个抱着合作的心态。第三跟伙伴一起来赚钱。基于这样一种心态上的交流，而且一直保持这种交流的结果，是几年下来，用友跟渠道的关系越走越近，伙伴也在慢慢的成长，大家在中间扮演的角色不同，伙伴做好服务商的关系，把这个定位搞清楚，把他自己做的事情做到位，就是一个和谐的渠道。

程 刚：另外，中小事业部的产品用友自己不卖，我们不会跟伙伴抢市场。第二伙伴不赚钱，他不会跟着用友做，所以我们更专注盈利。以前我们每年都去核算伙伴的毛利增长，我们需要给伙伴一个长期、稳定的收益。

畅享网：用友经销商顾问委员会日常管理什么样的内容，他主要的责任是什么？

曾志勇：经销商委员会是这样的，在某一个区域里面，设置一个经销商顾问委员会。在委员会下面，有价格委员会、产品委员会等分会。价格委员会协调的内容，一是基于客户的心里承受价格，委员会的伙伴也会给相关的渠道商一个建议。第二个会基于产品未来的发展协调价格，在价格和渠道秩序这块，有很大的好处。全国的叫顾问委员会，由每个省的经销商委员会主席两年一轮选，无记名投票。各省、各区域的经销商委员会主席也是竞选产生，代表经销商的利益。在渠道管理这块，我们做的很透明，包括我们的产品价格、市场的投入方式、新产品的投放，我们都本着渠道利益进行规划。把所有的问题摆到桌面上来解决。

我举一个例子，我们在06年的时候，曾经有一家伙伴，从另外一个伙伴挖角，对于这个事情经销商意见很大，最后就让这家渠道退出了。所以这是一个共赢的体系，要平衡短期利益和长期利益的问题，

畅享网：如果说像这个经销商推出了，客户服务连贯性由谁来接收？

程 刚：很快就有其他的伙伴接替过来，用友非常重视服务，所以他们特别怕老客户被人抢走，这块的衔接性是非常好的。

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