探讨企业管理与信息化的关系

——访北塔软件产品经理徐弢

在过去的30年中，信息化浪潮正席卷全球，普及率逐步提高，中国企业一直在寻求着如何管理，如何建设信息化之路。然而我国企业在信息化建设过程中却遇到了各种各样的阻碍和问题，效果并不理想。ITIL在国际上已广为人知，在国内也开始逐渐发展起来，虽然中国的ITIL经过了十年的发展，但是中国界内对于ITIL理念还是处在摸索阶段。

那么，中国企业在实施信息化过程中遇到什么阻碍？中国企业的管理模式有些什么特点？与国外管理模式相比，有哪些不同点呢？ITIL在中国发展有些什么特色？ITIL在实施过程中，有哪些中国特色？带着这些问题，畅享网采访了上海北塔软件股份有限公司产品经理徐弢。

北塔软件产品经理 徐弢

畅享网：您是如何理解中国管理模式的？您觉得中国管理模式有些什么特点？

徐弢：谈到管理，我们第一感觉会想到管理第一是人文科学，其主体对象应该是对“人”的行为。“人”是社会时代的体现，不同的时代会产生不同的意识和价值观，对“人”的管理应具有很强的时代气息。

从管理思路或是管理文化分析，管理有管理模式的区别，即管理之“术”是一样的，但管理之“道”是不一样的，而管理之“道”了管理之“术”。

对管理模式理解，要辩证地看待，从管理内涵来看，管理的职能主要是计划、组织、实施、控制，这对于任何一个国家的模式基本一致。但从管理文化上来看，不同国家国文化背景不同产生不同的管理模式，对于同样的管理工具用管理模式应用起来就不一样，民族性不一样，管理哲学就不同，因此表现的管理行为也不同。中国管理模式的根基是中国传统文化。所以，有一些国外产品在国内有点叫好不叫座，只要涉及到人，涉及到管理，中国本土的管理软件更适合中国市场。

在国外，管理软件卖的非常好，为什么？

首先，国外的管理模式是以外包管理为主。不管是中小型企业，还是大型企业，实际上是把IT服务外包给第三方，将公司的PC、网络以及外设的维护工作转交给专业从事IT维护的公司进行全方位的维护，甚至还包括技术含量高附加值的应用系统和业务流程外包服务，协助企业用较低的投入获得较高的信息化建设和应用水平。而国内不是这样，比如电力企业，电力企业的核心营销系统是不可能外包给第三方的，只会外包一些PC的简单服务。体制上决定两个管理模式是完全不一样的。

第二，从技术上来说，国外喜欢看报表和数据，通过数据来分析原因。国内企业的运维团队中，基本是数据图形化，这样看出来的业务是不够精确的，没有办法也没有能力去做专业运维。

这些特点使得国内软件和国外软件侧重点不一样，国内的软件是比较花哨，图形化描述比较多；国外的软件基本是些简单的图形、简单的颜色。软件设计的不一样，使用的人的和最后的效果也不一样。而北塔软件所强调的不仅仅是软件的实用、易用性，更强调管理软件能够为用户带来真正的管理价值，即通过IT运维管理可以显著提升用户的运维效率，降低运营成本，提高业务系统运转效率，从而为企业创造经营效益。

我们的许多理论、技术都是从国外引进的，比如ITIL。既然遵循国外技术的使用准则，那国内的管理模式也应该是按照国外的模式来展开，但现实情况往往不是这样。ITIL有十大流程：事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理。但在国内企业实施中，真正运行的一般只有2-3个模块，这样建设出来的ITIL就是一个不健全的ITIL。既然有十个流程的方法论存在，就说明这十个流程是有一定道理的，各个流程间肯定是有相关性的。只不过我们企业在建设中放弃了某些模块，暂时不去实施这些模块，或者虽然实施了，但在运行中根本没有运用这些模块。

畅享网：ITIL在中国发展，有些什么中国特色？

徐弢：ITIL进入中国也差不多有十年了，刚开始，ITIL只是刚传入中国的一个先进的理念和工具，具有完整的体系和严谨的结构，但随之而来的，ITIL与国情的不符，，也暴露出它的缺陷，在中国的IT服务市场，由于环节繁多，成本太高等诸多因素，ITIL适用有限，无法在大多数中小企业照搬，据了解真正能够使用ITIL的企业只占到10%。针对中国特色的服务市场，应结合ITIL的标准，制定符合本土文化的业务流程和服务管理流程。

ITIL在中国推行的基本是简易化的ITIL。有三个特点：

1、专业的实施技术人员欠缺。实施一套完整的ITIL，对技术人员的要求较高，需要专业的ITIL人员。而中国企业中这样的专业人员是欠缺的，有一个好的团队来实施ITIL，没有一个好的团队来认知ITIL，那么这样的ITIL实施下来就是不健全，不成功的。

2、在很多企业中，会简单地把ITIL和流程等同以来。其实，流程只是ITIL里面的一部分。比如说，做某项服务，ITIL标准流程需要100份表格，国内企业很难依此执行，那么我们在实际标准制定时，就应该根据用户的需求调整到30张，同样也能够达到客户的预期效果。

3、ITIL有十大流程，而在中国最多的实施最多的就是事件管理。当然，事件管理也是最为大家熟识的，也是最迫切需要解决问题。其他的几大流程要么实施了不用，要么索性就不实施。

畅享网：为什么其他流程企业会不去使用或者不去实施呢？

徐弢：ITIL有着极其严密的体系框架，精细的流程，完善的理论和方法，似乎已经趋向于完美了。乍一接触ITIL，可能会认为它就是解决IT部门面临问题的良方，慢慢就会发现：要上马ITIL，绝不是一件简单的事情。

ITIL有十大流程：事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理。但是目前，中国企业远没有到需要这么多流程的时候，他们现在最迫切需要解决的问题：在哪个点出问题，相应的责任人是谁，发生故障以后怎么解决。也就是我们所提到的事件管理，既然事件管理能够解决当前的迫切问题，其他管理不是必要的当然就会出现国内用户的ITIL往往只是处理好的事件管理这一模块的现象。

北塔软件在针对需求实施运维管理时，也是着重从ITIL的可用性功能方面入手，举例如手，我们的某用户在实施过程中要求实施ITIL的流程化功能模块，从而满足上级领导的考核标准，最终的结果是只上了事件管理模块，通过高效的事件与故障管理，将运维效率提升了一个层次，自然收到了成效，也得到了领导的好评。

畅享网：将来中国企业发展到一定规模一定程度后，企业可能会实施系统性的、完备的ITIL吗？

徐弢：对于中国企业用户来说，ITIL理念导入的阶段已经完成，迫切需要的是“量身订做”的、贴合自身需求的ITIL落地实践。ITIL来源于实践，对用于指导实践，它列出了多个服务管理流程的“最佳”目标，活动、输入和输出的各项流程之间的关系，但却没有说明具体的日常运营活动。因此，盼来如何实施系统性的、完备的ITIL要根据企业自身的实际需求采取不同的方式来完成。
一般情况下，在一些大企业可能会出现这样的情况，但中小企业的话，很难去预测。并且，将来可能有新的模式出现。

畅享网：您上面所讲，可以看出，中国企业的管理、企业管理的体制好像都没有跟上信息技术的发展。那么，管理和信息化的关系，到底是信息化来跟上管理，还是管理来跟上信息化？

徐弢：这个关系就跟先有鸡，还是先有蛋一样。但是在中国，应该是管理跟上信息化。

信息化从国外引进过来的都是很先进的，中国企业的管理跟不上这样先进，还是小脚套大鞋。国外的一些思想理念，管理思路走的比较前，他们所推崇一套管理模式一定有其正确的道理。我们是不是用，是不是有他们精华的部分，是不是用合适我们的部分，用了以后怎么样管理，这些都是国内用户和厂商需要慢慢琢磨研究的。

所以北塔软件的一直在强调，企业的信息化管理必须结合自身的实际情况来进行，按需而维，而并非照搬国内的先进理论，上国际厂商的大型管理软件，可能最终的结果就是大而全不适用，造成了IT投资的浪费。而国内厂商的根据用户需求而研发的产品，是能够满足目前国内用户各阶段的运维需求，北塔软件为基础设施有管理需求的用户提供北塔BTNM网络运维管理系统，而为业务管理以及综合性的IT管理有需求的用户则提供了北塔BTIM IT综合管理软件，通过这两款软件去解决用户在信息化发展历程中遇到的种种管理难题。可以说，有了伴随用户信息化水平成长的管理产品，才能够去开创真正属于中国用户的IT运维市场。

结束语：

从整个采访中，可以看出，成功的信息化建设需要管理手段的有效执行。有这样一则寓言：有一青年手握一个小鸟考问智者：“请问鸟是死的还是活的？”智者回答说：“如果我说是死的，你就会张开手，让它飞走；如果我说是活的，你就会在手里掐死它。”“所以，答案在你手里，而不在我！”由此我们可以看出：企业信息化建设的成败也掌握在企业自己手中。企业主们如果能够痛下决心，改变观念，积极跟上先进的管理模式和管理体制，成功的信息化建设指日可待。

徐弢简介

上海北塔软件股份有限公司产品经理，负责北塔BTIM产品生命周期的规划，包括品牌管理，财务分析，MBO，BDM，P/L制定，KPI分析控制，经营的定性定量分析以及新产品开发上市营销拓展。

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