高新民：工业化和信息化融合背景下的企业集团竞争力

大家早上好！今天我很高兴参加用友集团的论坛，看到有那么多企业和专家参加论坛也很高兴。

刚才主持人已经讲了一下，最近工信部实际上从去年大概10月份的时候开始，就在想推动“两化融合”试验区的工作，这个工作从去年10月份开始做了一些准备，这个礼拜一开始又开了三天会议，现在确定的有七个试验区，这七个试验区前些时候做了一些调研和准备工作，做了试验区工作推动方案，我也受邀请参加了一部分调研。在调研过程当中我们一直在讨论，就是在目前对于“两化融合”到底怎么理解？目前“两化融合”阶段跟我们过去推进企业信息化有什么相同之处？有什么区别？另外“两化融合”推进的一个框架，这个架构应该怎么来构建？以及特别是在“两化融合”背景下面企业竞争力的提升，特别是在适应当前市场环境急剧变化的情况下，这个竞争提升的方向是什么？就这几个问题我们在调研过程当中一直在和大家进行探讨。坦率来讲，包括我自己在内也不是说非常清楚，今天我根据自己的学习体会，简单的与大家交流一下看法和观点。特别是刚才王总提到，今天参加会议的是我们的集团企业，集团企业是各行各业的骨干企业，龙头企业，在做“两化融合”里面，我们在试验区方案的时候建议也是把龙头企业抓住，要以龙头企业作为一个标杆，把各行各业的信息化和“两化融合”的工作能够推进一步。

我想讲三个问题，第一是如何理解信息化和工业化融合？大部分都是我个人的观点，不是一个什么标准的答案，将来比如说工信部有什么文件，大家都根据那个为准，我今天完全是论坛性质，是一家之言。按照我们是经过研究的，我可以坦率的跟大家讲。第二是在目前“两化融合”推进当中我们建立的架构体系和目标指向。第三是目前在“两化融合”背景下提升企业竞争力大体上的方向。这个不仅对国内讲，还要稍微有一点国际化、全球化的视角来讲。目前大型骨干企业的竞争力怎么样提升？特别在“两化融合”的背景下怎么提升？对这个问题我也谈一些看法。

实际上“两化融合”是十七大报告当中提出来的，有两段，一个是五化并举，工业化、经济化、城镇化、市场化、国际化，我们叫五化并举。另外就是发展现代产业体系，大力推进信息化和工业化融合，我们简称叫“两化融合”。我们认为“两化融合”的理解对规律性的理解不成问题，而且我们改革开放这30多年以来，我们在工业化进程上取得了巨大的进步，是全世界都公认的，我们变化了一个制造业的大国，这是在工业化的道路上，特别像我们这样的发展中国家取得了很多很宝贵的经验，应该说这一点是需要充分肯定的。但是我们在信息化和工业化融合这个问题上，实际上我们过去在推动信息化这个阶段里面，对这个问题研究比较少。甚至在十七大报告提出构建现代发展体系之后，尽管有些学者发表过一些文章，但是总体上看，我们在推进“两化融合”试验区准备工作的阶段，总体的看法对这个问题理解不是很深刻，也没有一个统一的看法。有些同志认为“两化融合”就是企业信息化，就是我们过去推出来的，这个没有什么区别。这个我个人不是很赞同，我们过去虽然在企业信息化，特别在集团企业信息化方面有很多亮点，有很多做的水平都非常高，但是我们仍然认为，从总体上看，除少数企业，从总体上的含义上看，这个融合的程度还不够。因此我们认为“两化融合”这个内涵要从信息化的本身内涵来理解，这样的话能够容易使大家取得共识。

信息化的本质是在06年中央文件发表的，2006到2020年有一个国家信息化发展战略，这是原来国务院信息化办公室组织起草的，经过中央政治局常委讨论发布的，这里面对信息化有一个界定，界定的核心点是信息化的本身内涵是促进信息交流和知识共享，这一点在我们信息化过程当中仍然还是一个薄弱环节，就是在机构内部讲，这一点还是薄弱环节。在全社会来讲，这个问题也还有进一步发展的需要。另外一个很关键的词就是这个界定里面要讲转型，“两化融合”和信息化本质的内涵是要促进转型，就是新的模式的出现，对企业来讲生产经营、发展的模式要有改变。我们过去经常讲流程重组，还有机构的重组等等，这些都是从信息化的角度去讲的。实际上从本身市场环境的变更压力下面，企业在增强自己竞争能力的时候，还要考虑生产经营模式的转变，就是这个转型的问题是一个信息化内涵的本质。因此从这个界定来理解“两化融合”的变革，我们就认为这个融合既是工业化的高级阶段，也是信息化的高级阶段，我们把信息化和融合做了一些区别。既有别于传统的工业化，也有别于我们过去十几年、二十多年推进的一般意义上的企业信息化。主要的区别在什么地方？就在于融合阶段，“两化融合”阶段，我们的信息化，我们的工业化是已经能够产生一个由信息化支撑或者是催生的新型的发展模型，能够适应市场环境的新型转型和变革的路径，形成企业的竞争能力。这是对“两化融合”的理解，所以把“两化融合”集团的信息化，特别是企业信息化做了一些区分。

这个架构怎么设计？我们在试验区的角度来看，“两化融合”核心、基础和主体是企业，尤其是各行各业的高干企业，包括在座的集团企业。但是我们认为“两化融合”不仅仅是企业层的问题，还有行业层的问题，还有国家大环境的问题。从这三个层次，试验区里面要做一些工作，尽可能给企业创造良好的环境。另外在这三个层次里面，“两化融合”的着力点应该有不同的要素，因此我们归纳出来有不同的要素，也在研究探讨当中，也不是完全标准的答案。企业层里面主要是抓四个环节两个能力，研发设计、生产、加工制造，有的是服务企业，但是服务企业也有一个生产的问题，还有就是管理，内部的管理，外资资源的管理还有市场的营销。两个能力一个是可持续发展的能力，特别是节能减排，生产安全以及自主创新的能力，所以我们企业层里面叫“两化融合”，要围绕四个环节，两个能力做文章，不仅仅是某一个问题。但是对于每一个个体的企业来讲，或者某一个层次来讲，集团企业有集团层，还有企业层，甚至下面再有一个层次，这个可能重点不一样，但是从总体上看，这个应该说是全面融合要推进的，各个层次里面都有工作做。在行业层次里面就要促进产业的集群、供应链的形成、生产服务环境的完善，以及行业相应的标准规范，以及公共服务。在区域层次里面，主要是对进一步完善基础设施，包括信息网络基础设施，数据基础设施，信息和网络安全的基础设施等等，支撑性的产业，包括今天用友这样的，不是简单的讲到软件企业，我认为应该是在“两化融合”里面起到一个支撑性产业的作用，他们提供软件支撑，提供系统集成支撑，甚至于提供多端的咨询服务支撑，这方面的支撑工作是我们一个非常薄弱的环节。工信部最近软件服务司也在制定研究这个问题，他们开的一些会议我们也参加了。另外有些试验区里面还有一些新区，在市场一体化、服务平台化方面，区域层里面应该做一些事情，区域层里面政府应该关注的更多一些，行业层次里面除了政府以外还有一些中介组织也应该关注更多一些。

目标指向，我们认为在每一个层次里面都有这样三个目标需要做，创新，包括技术创新、商业模式创新、资源利用创新，以及企业市场影响力的创新，这四个方面都非常重要，这两个方面都可以作为着力点去追求这个目标。第二个就是效率，成本的降低，品质的提升，服务的改善以及市场变化之后反应能力的提升和品牌造就的效率等等，这些都跟效率有关系，还有就是可持续，特别是节能减排和循环经济的问题。我们认为“两化融合”目标指向在企业层、行业层、区域层都有这么三个指向需要做工作。

如何提升在两化背景下的企业竞争能力？我个人认为这个融合说到底，一个是要有促进企业适应新环境下的模式变化，不是为了变化而变化，是为了提升自己更多的竞争能力来变化，这是一点。第二点就是我们这个融合一定是从企业发展的目标入手的，不是从信息化角度入手，过去我们推动企业信息化经常要讲网络怎么改善，应用系统怎么完善，信息资源数据怎么整合，这方面讲了很多，这个方面讲的还是必要的，这个是对的，但是我们觉得这是第二个层次的问题。第一层次问题的融合，首先就是企业里面信息化对支撑和引领企业的发展目标能起到什么作用，这个问题上是要变成一种常态，特别是企业领导层，要成为一种内生的需求，这一点是最重要的标志，否则就是相反的状态，就是两张皮。过去我们认为在信息化和工业化的推进过程当中，两张皮的现象应该说不同程度上在不同的单位里面都有所反映。

因此总体上来讲，我们首先就要分析市场环境的变化到底给我们企业带来什么压力？在这种环境条件下我们企业的发展目标是什么？当然我在这里讲的是一个总体企业，每一个企业集团的情况可能不一样，每一个行业也是不一样，但是我们今天在讲一些思路，并不完全就是说这样。我们在分析“两化融合”背景下国内的还有国际上的一些比较成功的案例，我自己有一些看法，供大家参考。现在我们到底环境怎么变化？总体来讲我们由于整个全球化和国际化的趋势，特别是上市公司、企业集团和规划的一些要求，行业垄断程度的减少，市场进一步开放、市场化程度在加强，以及网络化时代，特别是信息网络的普及，标准化方面，有些产品已经没有竞争差异了，很多产品都是按照标准，或者是行业标准进行组装，我们现在很多加工企业实际上也得益于这一点，但是问题是个人附加服务是非常低的，特别是中小型企业要有一定自己特殊的专业知识和专业技术，或者是专门的一种商业模式，这都是它的一种表现。知识化不用说了，无论产品的含量，经营模式的含量，甚至对客户需求风险、市场的判断，都是基于知识化的判断。另外就是环保化，绿色产品的要求，生产流程排放标准的严格化等等，这些都是最后导致我们对企业承受环境的压力增加，结果就是竞争白热化。

在这种环境变化里面企业应该怎么样应对？我归纳了一下，叫“两化”、“两型”，用全球化来对应全球化。我们市场上走全球化，我们走出去，我们国内也是瞄准跨国公司竞争，国际市场、国外市场实际上都是贸易全球化的过程。制造全球化、资源、零部件、加工能力也是很普遍，资产全球化，包括原材料、资产的并购等等以及人才的全球化也非常重要。不仅仅用国内的，用国际上的人才，现在我们有些企业走出去，已经在国外招收一些销售人员，做得都很好，我们到外面很多企业看，他们做得很成功，但是现在有一些企业已经在外面做离岸的研发中心，招收当地一些优秀人才为自己服务，这个都是全球化对应全球化。第二个就是平台化，制造业的企业肯定方向要走到服务化，所谓服务化就是把自己的附加值提高，制造业服务化并不是说制造业不做加工和制造，而是把最高端附加值的产品留在自己手里面，而其他的外包出去，把研发和营销、品牌经营这些放在首位，这是制造服务业的精髓。服务化之后，服务方面怎么变成组件化的模式，能够在组件化的基础上形成一种商业活动的平台，所谓变成一种平台化的竞争，这个是发展趋势。在这种背景下，相应的外包是一个趋势，所以外包产业也是作为一种服务业专门分离出来形成。当然创新性的企业和效率性的企业也是对应环境变化竞争力提升的一个方向。这两块大家都比较熟悉，我想强调的就是市场应变的效率，目前特别是在金融危机影响之下，金融危机对我们是一个冲击，是一个危机，是一个坏事情。昨天我在深圳开会，有很多电子产业的企业，他们说金融危机对我们是一次对企业的全面体检，就看看我哪里不行，我哪个指标超标了，或者开始找自己的薄弱环节了，我非常同意这个说法。其实我们现在体检，可能有一方面，特别是我们集团企业来讲，就是市场应变能力的效率，这个问题可能很值得大家作为思考的一个重点。

因此在这样一个策略下面，我们找准“两化融合”的结合点，就是根据“两化”、“两型”的思路走。比如信息化怎么样支撑全球化战略，我们要开展电子商务，推进贸易全球化。制造全球化我们要开展网络协同设计制造。资产全球化我们推行供应链的管理、资产并购的管理，这一点是咱们对集团企业资产并购的管理问题，用信息化支撑是非常值得关注的问题。还有就是人才全球化，包括人力资源管理以及知识管理等等，我就不详细讲了，资产化管理、资产并购管理这是非常重要的。信息化如何在这些方面起到一个支撑引领的作用，对提升竞争力有非常重要的帮助。制造服务化要把研发设计加上一般性的加工外包，和高附加产品留在自己手里制造，以及品牌的经销，把这三个方面结合起来。服务组件化就是把服务电子化之后，能够更有效率的用标准模块的组成形成一种商务的平台，以提升效率，整合资源，灵活对市场反应，这是一个非常重要的竞争基础。业务外包是一个衍生的需求。

大家都很熟悉的案例，包括我们在座的可能也有很多做的非常成功的，IBM大家都很了解，这是一个很典型的转型案例，最近我拿到他们有一个比较新的数据，他们现在从90年代开始转型，大家知道90年代的时候，IBM是经历了一个亏损的阶段，后来就搞转型，搞了转型到现在为止的情况是，90年代初期硬件生产，就是制造占它的总收入是64%，去年他们提供的数字，他们全球性的收入硬件的制造下降到19%，软件从14%上升到现在的21%，而服务从16%上升到57%，现在他的总收入是超过了1千亿美元，大体上是这样，前一段时间我参加的IBM《智慧地球》的讨论，我问了一下他们的总裁，我说现在金融危机对你们是什么影响？他说我们去年下半年，因为整个美国的大公司推迟或者是取消了很多设备更新的订单，因此他们硬件的收入是下降，他们估计今年还要下降，甚至下降30%到40%。但是他们在服务这一块，由于他们对客户互相的合作伙伴关系更加紧密，在服务这一块客户的忠诚度、黏性更加高，因此他们服务这一块不仅仅在金融危机下没有下降，而且还提高了，所以这两块抵消了之后，到目前为止他们还没有负增长，还在正增长。

前一段时间我们参加过工信部的调研，在青岛遇到一个董事长，这是做西装的，红领集团，其实我们都不太熟悉这个品牌，他们主要做出口，大批量出口，跟其他我们的产业都一样，他从06年开始感觉到这个模式已经搞不下去了，每单件的西装赚的钱非常微薄，而且还受到很多限制，包括纺织品配额的限制等等，这样的话他就开始转型，现在转到做个性定制，还不是大批量的个性定制，就是一个人一个人的个性定制，在网上量体裁衣，然后在后台有一个覆盖所有外国人各种各样，各个国家体型的99%的板型数据库，据他们董事长给我们介绍，有近5亿个板型，因此他们得到数据之后，在三天以内能够做出来符合你这个体形的或者你喜欢样式的西装，这样的话他的附加值一下子就提高了，尽管量下降了，原来他赚几十块钱，现在董事长说，一件西装可以赚一千块钱以上，现在他们的目标要做到两千块钱以上，三千块钱以上，把品牌打出来。而且他们的概念就是说，我从来不做电视广告，品牌是做出来的，不是广告出来的。这就是制造研究服务，模式发生了变化，这是“两化融合”当中我们认为一个比较好的例子。所以他总结出来叫做MTM模式，第一个M就是制造，就是这么一个模式。例子还有很多，可能在座我们一些企业做的也是非常好的，很多行业里面都有这样一些例子。

但是这里面说明什么问题呢？我们需要考虑在“两化融合”背景下模式的变化，适应市场模式的变化，使自己的竞争力提高，使自己的附加值提高。在这样一个制造服务化和服务组件化，在组件基础上形成商务活动的平台化，我认为商务平台化是新的，在目前全球环境下面要进行资源整合的企业核心竞争力的关键。在商务平台化的基础上，现在由产业链竞争变成一个价值网络的竞争，产业链是一个以我为主的，是一个与合同固定的，相对是弹性比较少的，它的好处是适应于大规模生产，甚至于大规模定制生产都可以用。但是在完全满足个性化需求，甚至于一个一个人需求的情况下，而且要有灵活的市场反应速度。需求的变化能够如何反应？现在需要有一个价值网络的观念，所以价值网络是在商务平台上形成的，这种形式是目前国际上做得比较好的企业里面很重要竞争力的体现。

所以我经常在“两化融合”实验的时候开座谈会，到上海、青岛、重庆、唐山开座谈会，都是行业内顶尖的，他们的信息化做得都不错。但是你们现在信息化搞的这么好，你们还要考虑融合还有没有方向，你们企业的发展到底有什么标杆，在唐山鸡东县水泥厂，他们是第一个从日本引进来信息化的水泥生产线，我跟他的董事长讲，我说你下一步做什么？他跟我讲，他说下一步要怎么怎么做。后来我就给他举了一个例子，我说你知道墨西哥有一个跨国的水泥企业吗？他说知道，举一个例子，叫Cemex，他就知道水泥产品是最传统不过了，而且这个产品跟运输距离是有关系的，他的服务半径又是非常短的，超过一定的距离，他的运输成本远远超过了生产成本，没有任何竞争力。但是在墨西哥这个Cemex他进行了转型，由制造水泥变成了一个建筑解决方案服务提供商，还是卖水泥，变成一个覆盖全球30多个国家非常著名的跨国公司，而且盈利情况非常好。上次我到鸡东水泥厂问董事长，董事长知道，他说Cemex还跟他们接触过，我说你跟他比较怎么样？他说我们确实跟他们有很大的差距，这就是找到了自己的标杆。即使做到了最好，我们还要想，在新的环境下还有什么新的发展。这个水泥厂的董事长有一个体会，他说我的竞争能力不在于水泥产品跟别人有什么区别，配方一样，生产流程也是这些大设备生产，跟别的没有什么区别。他说我的核心竞争力就在于包括9个商业组件的协同平台，我们或者叫商务平台，他说这个平台不是一个信息系统，实际上是一个信息平台，但是他说不是信息系统，他是我指挥协调任何人之间，伙伴关系之间全球资源整合一个核心的手段。所以他的体会是，不管哪一个传统的行业和产品，一个企业不是没有提升的空间，不是因为这个企业是传统产业和传统的产品就不能够提供竞争力，他说我们最大的威胁就是我们自己的传统观念，所以他认为这个水泥企业只能做水泥，只能卖水泥，是一个静态的，不能搞服务，不能够有更多的方法，他就走出了这个误区。所以这些案例都给了我们一些启发，这些启发大家都可以去看看他自己是怎么宣传自己的，他还在做水泥，但是他现在已经不光是做水泥了，是用服务来代替。

关于效率型，特别目前我们企业对互联网的技术，特别现在互联网Web2.0的技术大家要充分重视，怎么样利用这个技术来加强用户的互动，分享用户的体验和创意，加强内部职工的互动，提升职工参与决策的积极性，加速开发新的业务，合作伙伴共同协作。我们“两化融合”的路径，它的出发点就是企业到底往哪个方向发展，新的目标是什么一定要想清楚，即使信息化已经做得非常好了，还要提这个问题，在这种情况下梳理自己的路径，找到自己的扩充环节。然后再考虑你要做什么，然后再去考虑信息化能够帮你做什么，解决什么问题，这样来设计、实施和评估项目，这样一个过程，我认为是“两化融合”不断的沿着市场环境变化条件下提升自己企业竞争力的根本性路程。

信息化的本质还是两点，信息知识共享、全方位的变革或者转型，在企业界是这样，在行业界是这样，在区域界也是这样，整个国家也是这样。我觉得“融合”大家认为既是工业化的高级阶段，也是信息化的高级阶段，主要反应在模式的变化，真正形成新的竞争能力。在企业界这一级来讲，“两化融合”提升竞争力的关键，是要把“两化融合”跟自己企业的发展战略紧密的结合起来，而且这种结合不是在上什么项目，有一个投资和立项来考虑，而是作为企业经常性的一个常态，成为企业特别是领导层内升的要求核动力，只有这样才能真正达到融合状态，所谓的融合是一个高级阶段就是这个道理。这一点我相信，我们有些企业做到了，有些企业可能还是进行进一步改进。另外在商业组件支持下架构网络是目前新的企业的核心竞争能力，在“两化融合”阶段业务导向和技术导向，ICT的技术也在不断的变化，包括我们用友现在的管理软件也是在不断的完善和变化的，这种渗透和应用，对于我们企业“两化融合”，特别是信息化当中，对于广度和深度的发展有极大的帮助。

以上观点不对之处欢迎大家批评指正，谢谢大家。

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